【中國童裝網(wǎng)】全球最大的奢侈品集團(tuán)LVMH的現(xiàn)任CEO Bernard Arnault曾有一句經(jīng)典的話——“只有奢侈的品牌才能創(chuàng)造奢侈的利潤”。
從上世紀(jì)80年代末開始，Arnault家族開始左右全球的奢侈品市場，成為這個(gè)行業(yè)游戲規(guī)則的制定者。然而2007年底由美國房屋次級貸款危機(jī)而引發(fā)的全球金融危機(jī)，以更為強(qiáng)大的勢力正在改變著全球消費(fèi)者的購買習(xí)慣、消費(fèi)行為，這些“上帝”身上的變化，也正在瓦解著Bernard Arnault的這句經(jīng)典名言。
新消費(fèi)時(shí)代來了
行將歲末，依照慣例，各個(gè)國家、機(jī)構(gòu)、企業(yè)、學(xué)者都會熱切地開始盤點(diǎn)全年的各種經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、對明年進(jìn)行預(yù)測和部署，而今年年底尤其會這樣——因?yàn)榻鹑谖C(jī)正處于觸底反彈的關(guān)鍵時(shí)刻。
在2008年底，全球經(jīng)濟(jì)形勢由于金融危機(jī)爆發(fā)變得非常嚴(yán)峻，當(dāng)時(shí)最樂觀的聲音說全球經(jīng)濟(jì)在2009年中有望觸底。在各國政府大力救市下，這個(gè)樂觀的預(yù)測實(shí)現(xiàn)了。當(dāng)全球各主要經(jīng)濟(jì)體第二季度的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)出來后，各界一致認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)并開始反彈，而歐美各國的經(jīng)濟(jì)也觸底了。
不過，這些看上去樂觀的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)并沒有讓各國消費(fèi)者跟著樂觀起來，他們消費(fèi)時(shí)依舊維持著謹(jǐn)慎態(tài)度，也更加務(wù)實(shí)，為追求名牌而一擲千金的人少了很多。偏向樂觀的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)只能說明最壞的時(shí)候已經(jīng)來了、可能行將過去，但不能預(yù)測好時(shí)候何時(shí)才能到來；還有，大家真的能夠回到最好的時(shí)候嗎？這種精神壓力猶如天上的烏云，消費(fèi)者并不知道烏云會很快就散去，還是會聚攏在自己頭上下起雨來。此外，這場突然而至的金融危機(jī)在1年多的時(shí)間內(nèi)，讓歐美消費(fèi)者被迫改變多年透支消費(fèi)的習(xí)慣，讓喜歡儲蓄的東方消費(fèi)者更傾向存錢。2009年4—6月，我國社會消費(fèi)品零售總額分別為9343億元、1028億元、9942億元，環(huán)比增幅很小，人們在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的精神與現(xiàn)實(shí)壓力下，消費(fèi)意愿清淡。
消費(fèi)者心理與行為方式的巨大改變，預(yù)示著一個(gè)新消費(fèi)時(shí)代來臨了——消費(fèi)者在消費(fèi)品牌商品上，普遍務(wù)實(shí)，對價(jià)格有一定的敏感度，也更追求性價(jià)比高的品牌產(chǎn)品。
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，消費(fèi)者對日用品的消費(fèi)不會減少太多，因?yàn)檫@屬于剛性需求，他們往往會削減品牌產(chǎn)品的消費(fèi)。有專家指出，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，消費(fèi)者在品牌選擇上有兩大特征：
一是從國外品牌轉(zhuǎn)向本土品牌。這是因?yàn)榇蟛糠窒M(fèi)者都認(rèn)為，本土品牌與國外品牌相比，質(zhì)量相當(dāng)而價(jià)格便宜。
二是消費(fèi)者會從相對高檔的品牌轉(zhuǎn)向普通品牌。
市場和消費(fèi)者的深度變化，使得企業(yè)必須隨之調(diào)整自己的品牌策略，摒棄誕生于“黃金時(shí)代”的規(guī)則——“只有奢侈的品牌才能創(chuàng)造奢侈的利潤”。企業(yè)如何預(yù)測和解讀消費(fèi)者，進(jìn)而做出正確的品牌決策是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，決策對了，品牌將發(fā)展壯大，而決策錯(cuò)了，品牌將縮水貶值。
務(wù)實(shí)的品牌策略
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，消費(fèi)者的購買意向會逐漸轉(zhuǎn)向比較便宜的品牌，因而企業(yè)會陷入提高市場份額和保持品牌形象的兩難境地。其實(shí)，這也是企業(yè)進(jìn)行品牌管理的永遠(yuǎn)難題——高檔和普及，孰輕孰重？如何兼顧？大多數(shù)品牌只能顧一頭。
化解這個(gè)兩難境地的辦法之一就是，企業(yè)推出跟母品牌具有相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量但價(jià)格相對便宜的副品牌，這樣既保護(hù)了母品牌的形象，又有助于保持和增加市場份額，一舉兩得。奧迪、寶馬和奔馳是全球3大高端汽車品牌。這幾年，奧迪公司在其入門級品牌——奧迪A4上的著力，便取得了一舉兩得的效果。
在奧迪A4進(jìn)入國內(nèi)市場之前，奧迪這個(gè)全方位、多層次的高端汽車品牌在國內(nèi)產(chǎn)品比較單一，幾乎以A6為單一主打產(chǎn)品。在奧迪多年的精心運(yùn)作下，A6成為國內(nèi)官方的高級公務(wù)用車，“官車”與奧迪的品牌形象融為一體。這個(gè)鮮明的品牌定位，使得奧迪的兩大競爭對手——奔馳與寶馬在國內(nèi)公務(wù)用車市場難有大的作為。
不過，隨著中國汽車市場的發(fā)展，汽車產(chǎn)品的消費(fèi)者快速從以機(jī)構(gòu)為主轉(zhuǎn)向個(gè)人為主。奧迪憑借A6塑造的“非富即貴”的品牌形象，開始制約個(gè)人消費(fèi)者對其產(chǎn)品的接納程度。
2003年4月，一汽大眾開始在國內(nèi)市場投放奧迪品牌的中型系列車——奧迪A4。在推出A4之前，大眾一汽做了兩年多的準(zhǔn)備，充分論證了A4進(jìn)入市場不但不會損害奧迪品牌的高端定位，還能延伸奧迪的品牌內(nèi)涵，“爭奪”個(gè)人消費(fèi)者、促進(jìn)銷量，進(jìn)而在國內(nèi)飛速發(fā)展的個(gè)人汽車市場分得一杯羹。
國產(chǎn)奧迪A4是第一款在中國生產(chǎn)的全球高端汽車品牌的B級轎車，也是中國生產(chǎn)的第二個(gè)奧迪品牌產(chǎn)品系列。在國產(chǎn)奧迪A4正式上市之后，一汽大眾同時(shí)開始實(shí)施奧迪A4的市場營銷計(jì)劃。經(jīng)過一系列品牌與市場運(yùn)作，奧迪A4這個(gè)品牌所蘊(yùn)含的“豪華”、“動(dòng)感”、“時(shí)尚”與“技術(shù)領(lǐng)先”的定位很快為國內(nèi)消費(fèi)者所接受。奧迪A4不但沒有“拉低”奧迪的高端品牌形象，還為奧迪這個(gè)母品牌注入了新的基因。
2007年，奧迪A4在中國的銷量增長超過40％，其車主多為個(gè)人消費(fèi)者。奧迪A4不僅在國內(nèi)市場豐富了奧迪的品牌形象與產(chǎn)品豐富性，還促進(jìn)了整個(gè)奧迪汽車的銷售。
奧迪A4性價(jià)比高的品牌形象，在全球金融危機(jī)之下，在歐洲的市場表現(xiàn)也非常亮眼。2009年3月16日，奧迪公司在德國英格斯塔特總部發(fā)出統(tǒng)計(jì)報(bào)告宣布，奧迪的新A4車型成為全德國最熱銷的豪華運(yùn)動(dòng)車型，令在此領(lǐng)域稱霸多年的寶馬3系風(fēng)光盡失。這份報(bào)告指出，2008年新奧迪A4車型在德國緊湊轎車市場的銷量僅次于大眾的高爾夫，位列第二，但由于高爾夫車型屬于非高檔豪華緊湊車型，所以在豪華緊湊車領(lǐng)域，新奧迪A4取代了寶馬3系，成為德國本土豪華運(yùn)動(dòng)車銷量冠軍。
由于有奧迪A4耀眼的市場表現(xiàn)，加之新款A(yù)6轎車及TT跑車也均有不俗表現(xiàn)，奧迪在2008年成為西歐地區(qū)業(yè)績增速最猛的汽車品牌，年增長率同比提升了0.8％，達(dá)到了8.1％；2008年，奧迪的全球銷量增長率為4.1％，這些“好看”的數(shù)字讓奧迪第13次刷新了自身的業(yè)績紀(jì)錄。2008年，奧迪能在哀鴻遍野的全球市場取得這樣的銷售業(yè)績，與A4上佳的表現(xiàn)、準(zhǔn)確的品牌定位密不可分。
在荷包收緊、對未來預(yù)期并不樂觀的情況下，消費(fèi)者通常會先停止購買奢侈品，即使購買奢侈品，也會較多考慮那些性價(jià)比好的品牌。于是，全球奢侈品市場的二流品牌Coach成為這場全球金融危機(jī)的受益者之一。
Coach作為美國最成功的手袋品牌，從上世紀(jì)60年代到如今，已經(jīng)成為美國時(shí)尚的元老品牌，甚至是美國流行文化的一部分。但與歐洲動(dòng)輒上百年的時(shí)尚或奢侈品牌相比，Coach由于“資歷”淺、缺少歐洲的文化傳統(tǒng)與底蘊(yùn)，始終沒能躍身為全球頂級奢侈品品牌。Coach公司現(xiàn)任CEO Lew Frankfort在 1995年接管Coach以后，開始了鋪天蓋地的品牌改造——店面變得現(xiàn)代了，廣告設(shè)計(jì)和攝影大大改進(jìn)了，品牌曝光率也大大增加。最近幾年，Coach在品牌塑造上頗為用心，避其弱點(diǎn)、揚(yáng)其優(yōu)勢，比如搞明星街拍、增加色彩、減少logo并推出一些高價(jià)位產(chǎn)品。除去其高價(jià)位策略收效甚微外，其他努力均收效顯著。Coach在全球成功樹立起充滿活力、品質(zhì)上佳、性價(jià)比高的品牌形象，成為不少消費(fèi)者購買奢侈品的入門級產(chǎn)品。
性價(jià)比高，讓Coach在肅殺一片的2009年全球奢侈品市場，銷量不降反增。Coach公司的最近財(cái)報(bào)顯示，其上一季度專賣店的銷售情況，比去年同期上升了10％。中國市場的飛速增長，是Coach銷量正增長的主要推動(dòng)力。
如果說奧迪A4和Coach的市場表現(xiàn)，再次證明了在金融危機(jī)中，“只有奢侈的品牌才能創(chuàng)造奢侈的利潤”正在成為全球消費(fèi)品企業(yè)品牌策略的明日黃花，那么體育品牌安踏在國內(nèi)市場10多年的品牌經(jīng)營則是顛覆了這句名言。
安踏，這個(gè)大眾化的國內(nèi)體育品牌在2008年的銷售收入是46.27億元，但其凈利潤高達(dá)8.95億元，成為目前中國最賺錢的體育品牌。1994年，安踏成立最初，安踏體育用品有限公司董事會主席丁世忠就將品牌定位于大眾品牌。之后，他先后借助贊助孔令輝等體育明星及CBA聯(lián)賽，在央視投放廣告等策略，腳踏實(shí)地拓展著品牌。其間，丁世忠避開耐克、阿迪達(dá)斯牢牢占據(jù)的高端市場，在大眾市場著力耕耘。在他看來，品牌有兩個(gè)維度：一個(gè)是品牌高度，有高中低檔之分；還有一個(gè)維度是，品牌的廣度。而安踏定位于大眾市場，可以覆蓋市場最大規(guī)模的消費(fèi)人群，最終成為絕大多數(shù)中國人買得起又有卓越品牌體驗(yàn)的“大品牌”。清晰而一貫的品牌策略，讓安踏的利潤率一直居于行業(yè)前列。2009年上半年，安踏將凈利潤率提高到21.65％，進(jìn)一步穩(wěn)固了中國最賺錢體育品牌的地位。
