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      【中國童裝網(wǎng)】人法地，地法天，天法道，道法自然；道生一，一生二，二生三，三生萬物。

      世間萬事萬物，莫不如此。

      而作為企業(yè)，又如何去循從道家之法，由一而去生萬物呢？

       事實上，有很多企業(yè)，是只能生出一，卻生不出二，生出二，卻生不出三，生出三，卻無法生出萬物，而能生出萬物的可謂就是偉大的企業(yè)了。

       任何一個企業(yè)都必須要經(jīng)過從小到大，從起步到發(fā)展壯大的過程，而能否成功完成這個過程，每一個臨界階段的轉型都至關重要。

       現(xiàn)實生活中，有很多企業(yè)希望能通過成功轉型達到企業(yè)上一臺階，走向新的輝煌，但事實上，很多企業(yè)在轉型過程中都存在著很多問題，以至于轉型失敗，其結果是企業(yè)破產(chǎn)者有之；轉型失敗，重回起點者有之；轉型失敗，從此不談轉型者有之（注意：中國人有一朝遇蛇咬，十年怕井繩的傳統(tǒng)思維模式）。

       轉型失敗的案例數(shù)不勝數(shù)，原因何在？

       柳傳志有個“三不做”，其實完全可以做為企業(yè)轉型的基本宗旨。柳傳志的“三不做”是：“沒錢賺的事不做，有錢賺但投不起錢的事不做，也有錢賺也能投得起錢但沒有合適的人去做的事也不做。”

       轉型失敗中，柳傳志的這三不做原則，犯后二點錯誤的是普遍現(xiàn)象。那么就有人說了，我怎么投不起錢��？項目前期投資的錢我都是準備好了才開始轉型的，可問題是項目后期的錢你準備了嗎？在轉型過程中，達不到贏利預期時，你的預備資金準備了嗎？這是其一；其二，合適的globrand.com人很關鍵，注意，是合適的人，而不單純只是有能力的人。所謂合適，我的理解就是象量體裁衣，而不完全是能力很強、經(jīng)驗豐富的人。具體一點來說，企業(yè)轉型，是風險與機遇并存的一件大事，往往那些從大企業(yè)、成功企業(yè)出來的人，不否認經(jīng)驗很豐富，能力也很強，但往往犯了一個致命的錯誤，就是全套模仿，生搬硬套，按過去的一套成熟管理大企業(yè)辦法管理轉型過程中的中小型企業(yè)，就象建國初期我們學習蘇聯(lián)老大哥一樣，全套模仿，這樣做注定是要失敗的。

      有這樣一個老板，過去做某央企上市公司負責人多年，后來退休開了一家小公司，結果發(fā)現(xiàn)怎么管也管不好。用他的話來說就是：過去就是管幾個主要負責人，有什么事直接一分工，但現(xiàn)在就不行了，大小事都要過問，結查倒發(fā)現(xiàn)自己有很多不懂的地方，也經(jīng)常犯錯，這就是問題所在。大企業(yè)管理機制健全，分工明確，而中小企業(yè)就完全不同，中小企業(yè)轉型過程中的人才引進往往就犯這樣的致命錯誤。

      其次，再借用馬云一句經(jīng)典言論：今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但大多數(shù)人在明天晚上死去。什么意思呢？二個字，就是“堅持”。事實也正是如此，正因為現(xiàn)狀很殘酷，企業(yè)才要轉型，向美好的后天轉型，但轉型的過程中肯定不會一帆風順，一帆風順的那是命好。也就是說，在轉型過程中肯定會遇到各種各樣的坎坎坷坷，作為轉型企業(yè)，如果不能及時找以有效解決之道，克服困難，堅持到底，那只能注定轉型失敗。這樣的例子在生活中也不少見。

      一般來講，比較常見的有二種轉型：經(jīng)銷商轉型和營銷模式轉型，我們通過案例來分析。

      經(jīng)銷商轉型

      某白酒經(jīng)銷商，做代理十余年，生意紅紅火火，積累了大量原始資金。后趁機買下原代理品牌A酒廠，想著自己代理A酒多年，網(wǎng)絡健全，以前A酒本地市場的銷售基本屬自己一手壟斷，怎么樣都可以做好，但沒想到的是事與愿違，轉型失敗。

      問題1：收購A企業(yè)時，用去了大量資金，加之處理企業(yè)內(nèi)部人員遺留問題，員工買斷、企業(yè)改造、公關處理等，企業(yè)經(jīng)營資金上出現(xiàn)了問題，手頭流動資金僅僅夠勉強維持企業(yè)運轉，再沒財力去維持市場和品牌。

      問題簡析：很多經(jīng)銷商，在做經(jīng)銷商時基本都是做自己力所能及的事情，所以才會做比較踏實，并逐步取得發(fā)展壯大，但一旦轉型為企業(yè)家時，就會因為名譽、帽子、政府等因素而心理上發(fā)生微妙變化，失去理智，常常會做一些不在自己承受范圍之內(nèi)的事，經(jīng)銷商轉型也多出現(xiàn)這種情況。如果說前期收購一家企業(yè)要1000萬的成本，那么后期管理和市場維護就需要二個甚至三個1000萬，經(jīng)銷商轉型時，如果只考慮前期投入，不考慮后期維護，那么就很容易接到一個燙手山芋。

      問題2：從經(jīng)銷商到企業(yè)家，事務繁多，忙于應酬，處理企業(yè)各種公關，原有經(jīng)銷商網(wǎng)絡及客戶資源交于銷售公司管理。但結果是經(jīng)銷商一年一年的減少，銷量一年一年的下降，市場也是一點一點的萎縮。

      問題簡析：做一個成功的經(jīng)銷商，只需要精心經(jīng)營好自己的網(wǎng)絡就可以說成功了一大半，但做作為一個成功的企業(yè)家，則需要要長“三只眼”：一只眼睛盯住員工——達到員工滿意度的最大化；一只眼睛盯住用戶——達到用戶滿意度的最大化；企業(yè)家還要長第三只眼睛——用來盯住國家政策，少了哪一方面都不行。這就是張瑞敏著名的“三只眼”理論。所以，經(jīng)銷商轉型，首先要轉型的是個人，人的轉型。

      該經(jīng)銷商從經(jīng)銷商到企業(yè)家，五年多時間，企業(yè)經(jīng)營效益每況愈下，以前做經(jīng)銷商每年賺個千百萬不成問題，到成為企業(yè)家，結果每年還入不敷出。至此，從賺錢的角度來講，基本可以宣布該經(jīng)銷商轉型失敗，因為他不僅沒賺到錢，而且企業(yè)還陷入一個泥潭，原有的資源也喪失怠盡。

      營銷模式轉型：

      某藥品（B）企業(yè)，生產(chǎn)婦科用品，專治婦科炎癥。由于企業(yè)特殊背景，從成立之初便利用其獨特資源和關系，開創(chuàng)了的特有的銷售渠道，用會議營銷的模式，一直產(chǎn)銷兩旺。幾年過后，這種會銷模式的效果逐步下降，企業(yè)愈進軍OTC終端市場，于是便招兵買馬，從知名大企挖來副總裁，成立策劃部，投資上千萬元，全面招商，高調挺進醫(yī)藥終端市場。

      然而二年過去了，B企業(yè)進軍終端的轉型終成夢想。這些空降高管的宏偉藍圖一個也沒實現(xiàn)，招商不順利，銷售更是遇阻，廣告宣傳投入了大筆費用，卻沒能撬開終端金礦的缺口。不得已，B企業(yè)只得將OTC銷售權賣給一家專業(yè)醫(yī)藥銷售代理公司，自己又回到會議營銷上艱難耕耘。

      B企業(yè)就是營銷模式轉型的典型失敗案例。我把B企業(yè)的轉型失敗主要歸結為以下二點：

      誤區(qū)1：急功冒進，全面開花

      簡析：B企業(yè)在原有銷售模式遇到困難之后，急于轉型，而且一上手就是大手筆，希望能迅速打開全國市場，為企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇和市場空間，想法固然沒錯，但錯就是錯在操作上。轉型之初，B企業(yè)也許有錢投入不假，但有再多的錢去硬砸市場卻是不可取的，從會議營銷轉向傳統(tǒng)銷售，企業(yè)沒有操作經(jīng)驗，沒有經(jīng)銷網(wǎng)絡，沒有利基市場，產(chǎn)品社會認知度幾乎沒有，在這樣的現(xiàn)實基礎上，進行-全球品牌網(wǎng)-全國市場開發(fā)，顯然是不可能一步到位的。前期即使招商順利，因為沒有合作基礎，沒有市場經(jīng)驗，也會因此而砸了自己的市場和牌子。

      建議：企業(yè)營銷模式轉型，包括新品上市，必須要先進行試運行和試銷，先在區(qū)域市場進行操作，摸索經(jīng)驗，完善方案，培養(yǎng)人才，樹立樣板，然后再進行復制和全國推廣，這是一個基本的思路和方式，切不可急功冒進，全面開花，否則企業(yè)只能為自己的失誤付出慘痛的代價。

      誤區(qū)2：全盤復制，照貓畫虎

      簡析：B企業(yè)在轉型時，高薪引進人才，這一點固然沒錯，但很多大企業(yè)高管往往卻乏創(chuàng)新能力，做事按部就班，因為他們習慣了大企業(yè)那種細化分工，各負其責的工作方式，同時，很多引進的高管一到中小企業(yè)，都會發(fā)現(xiàn)企業(yè)有太多的落后和管理不完善的地方，于是便全部按照以前的一套老模式管理企業(yè)，但中小企業(yè)畢竟不同于大企業(yè)，它的發(fā)展和進步也是需要一個過程的，不要說企業(yè)的現(xiàn)實情況不允許，很多優(yōu)秀的老員也一時難以適應，在這個過程中就會出現(xiàn)人才流失的問題，而一旦新高管的管理宣告失敗，對企業(yè)而言，加上老員工流失，損失可就更為慘重了。

      建議：建國之初，我們?nèi)P學習蘇聯(lián)老大哥，吃了很多虧，改革開放后，提出中國特色，取其精華，拋其糟粕的戰(zhàn)略思想，中國終于走上了高速發(fā)展的軌道。國家如此，企業(yè)亦如此。我們看看很多企業(yè)在招聘高管時，動輒則要求在相關大企業(yè)、同等工作崗位工作5年、10年以上經(jīng)驗，但我要問的是：這樣的企業(yè)真的適合招聘單位嗎？

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