惡劣的生存環(huán)境注定了代工廠的命運，絕大多數(shù)代工廠沒有能力投入到研發(fā)和管理上，更無法形成自己的規(guī)模和核心競爭力，幾乎處于生死的邊緣。據(jù)說，2008年上半年，僅廣東就有上萬家服裝代工廠倒閉。
與陷落的代工廠稍有不同，終端門店仿佛有一些話語權。但與品牌商的關系若即若離，亦如貓鼠。
在運動品牌中，品牌商很少自己擁有大量終端門店，主要靠經(jīng)銷商來打開市場。經(jīng)銷商和品牌商之間沒有股權關系，控制力相對薄弱。于是，這些加盟門店就成了各個品牌商爭奪市場的焦點：經(jīng)銷政策，折扣，返點，品牌支持，是品牌商吸引經(jīng)銷商加盟的重要手段。“在晉江，滿大街的運動品牌廣告，幾乎全世界的明星都是代言人。其實都是做給加盟商看的。”一位業(yè)內(nèi)人士說。
經(jīng)銷商加盟以后，未必有長性。“誰給的政策好，我就給誰干！”有的經(jīng)銷商加盟一兩年后就倒戈到另一家品牌商旗下。經(jīng)銷商和品牌商之間更多博弈的是當年的經(jīng)銷政策、折扣、返點等短期利益，雙方很難實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。
短期利益的搏弈，缺乏信任，過度壓榨，溝通、協(xié)調不足??一系列短板給供應鏈帶來了嚴重后果，來自消費者的一線信息不能有效傳遞和分享，產(chǎn)品周期延長，滯銷和庫存增加，供應鏈的生態(tài)進一步惡化。在這條供應
弱勢的一方幾乎被逼入絕路，更加沒有機會提升競爭力，強勢的一方由于得不到長期有效的支持，在同行業(yè)的競爭中也是舉步維艱。
我們不得不承認，在國內(nèi)運動品牌原始積累的階段，為了跑馬圈地，供應鏈的各方都在付出代價。
這是一條略顯血腥的供應鏈。
問題來了,當品牌商跑馬圈地超常規(guī)發(fā)展時，突然發(fā)現(xiàn)，他們正在失去可持續(xù)發(fā)展的機會，很可能在下一個階段的競爭中，輸在起跑線上。
“消費者成熟了，他們對產(chǎn)品的專業(yè)性、時尚性要求越來越高。如果轉一圈沒有合意的產(chǎn)品，轉身就走，買別人的。而轉一圈甚至不會超過1分鐘。”一家運動品牌專賣店的店主驚嘆。消費者的品牌忠誠度已遠不如三五年前，不同的消費者偏好不同，天氣、季節(jié)也會影響產(chǎn)品的市場表現(xiàn)。“只有貨暢銷，生意才好做。”該店主說。
“建立整條供應鏈的互信，上下游相互協(xié)調和支持，提高市場反應速度，是一個很好的辦法。耐克和阿迪達斯就在這樣做，我們也想這樣做，但是找到能夠從長期戰(zhàn)略上相互配合的合作伙伴太難了，這個行業(yè)歷史債欠得太多。”國內(nèi)某品牌副總裁感慨道。
首當其沖的就是數(shù)據(jù)收集和分析問題。很多加盟門店更愿意在經(jīng)銷政策上做文章，找漏洞，而且追逐短期利益遠遠優(yōu)先于所謂的長期戰(zhàn)略。“明明是很暢銷的貨，為了得到更好的信貸和折仍報一大堆庫存。明明已經(jīng)滯銷的貨，還要繼續(xù)進，就是為了迎合返點政策完成銷量。”上述副總裁對此很無奈。如果真的依據(jù)這些失真的數(shù)據(jù)去做預測和規(guī)劃，后果可想而知。
即使數(shù)據(jù)真實，在市場反應速度上，更多的還要依靠代工廠。而大部分代工廠規(guī)模小，技術和管理水平低下，根本無法配合品牌商的市場快速反應戰(zhàn)略。其實，即使有實力的代工廠，也未必愿意去配合。因為，配合品牌商的戰(zhàn)略要求，需要增加一系列軟硬件投資，實施還要投入相當?shù)娜肆Τ杀尽?ldquo;如果讓我的工廠給他們提供數(shù)十種產(chǎn)品同時達產(chǎn)的能力，就必須為他們打造專署的生產(chǎn)線和流程，是機會還是陷阱都很難說，我們當然得觀望。”一位長期代工的供應商這樣評價。對品牌商信任不足，代工廠往往不愿意把自己的命運和品牌商完全捆綁在一起。
“只有加速反應才會降低庫存，但如果沒有上下游企業(yè)的支持，快速反應根本不可能實現(xiàn)。要想得到他們的支持，就必須得到他們的信任和戰(zhàn)略上的配合，這個過程可能會花三五年時間。”郭建新說。
品牌商先行的表率作用
如何牽手上游，協(xié)調下游，做大整條供應鏈的利潤池？如何建立互信，打造更具生命力和競爭力的供應鏈？國內(nèi)外供應鏈研究領域的學者專家都與知名企業(yè)相關負責人共同探討如何進行供應鏈管理優(yōu)化的問題。
樂觀的是，國內(nèi)部分有先知先覺的企業(yè)，已經(jīng)開始供應鏈快速反應的有益嘗試。
李寧做出了表率
李寧從2006年開始實施加速反應的供應鏈流程（PPT），通過自己的直營店收集一線銷售數(shù)據(jù)，并以此為基礎，規(guī)劃出快速反應的流程。同時，李寧和自己的核心供應商、經(jīng)銷商建立了更加緊密的聯(lián)系，共同制訂長短期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使彼此之間的發(fā)展更加配合。這次論壇上，李寧和他的上下游合作伙伴共同出席，和大家一起分享經(jīng)驗。
“我們抽調各部門最優(yōu)秀的人才成立了PPT專案小組，利用IT快速處理資訊系統(tǒng)和精益生產(chǎn)管理，配合李寧PPT推行的目標，加快供應鏈反應速度。”裕盛鞋業(yè)總經(jīng)理吳惠中說。裕盛鞋業(yè)是李寧的上游核心供應商，李寧一直參與和指導上游供應商的生產(chǎn)和流程再造，甚至愿意多付出些成本，多讓些利潤，以讓供應商有足夠的動力為快速反應做出貢獻。吳惠中介紹，根據(jù)李寧PPT推動的目標，從下單到出貨的時間比耐克、阿迪達斯還要快幾倍。
“我們和李寧建立互信的戰(zhàn)略合作伙伴關系，以提高整個供應鏈的反應速度和效率。”保定盛世體育文化用品公司的總經(jīng)理馬連軍說。保定盛世是李寧的核心經(jīng)銷商，每年代理的銷售額中70％來自李寧，另外30％來自耐克。近年來，李寧幫助經(jīng)銷商開發(fā)軟件，以更好地收集和分析銷售數(shù)據(jù)，提高訂貨準確率，產(chǎn)品暢銷了，庫存自然降低。馬連軍說：“在制定2005—2007三年戰(zhàn)略規(guī)劃時，我們調整了公司構架、流程，以保證和李寧的戰(zhàn)略相一致。三年來，企業(yè)進入了良性增長階段，平均年增長率超過了100％。在2008—2010新的三年戰(zhàn)略中，我們依然協(xié)同規(guī)劃。”
“我們知道，這不是一朝一夕就能做成的，但我們找到了努力的方向，并且相信，這是一個值得投入的長線戰(zhàn)略。”郭建新說。他堅信，如果有企業(yè)因為參與快速供應鏈的打造，并且能從快速反應中獲得收益，就會有更多的企業(yè)參與進來，像滾雪球一樣，整條供應鏈就會發(fā)生逆轉，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略也就不會是紙上談兵。
找到了方向并努力去做，這為運動品牌快速供應鏈的出現(xiàn)帶來了希望，但這注定是一次寂寞的長途旅行。對于長期置身于行業(yè)中短期利益搏弈和壓榨的企業(yè)，能否耐得住寂寞，是一個不得不面對的問題。
