“擁有工廠，不如擁有市場”。市場網絡對每一個有志于搶占市場高點的企業(yè)來說，都事關生死，甚至可以這么說，現(xiàn)在已到了渠道為王的時代。
資本在終端網絡建設中日趨重要
在市場愈加發(fā)達，競爭者日益增多而消費者更為理性的時代里，誰最先接觸到消費者、最先了解到其需求，誰就搶占了先機。因此，發(fā)展忠誠和快捷的終端渠道，將是今后企業(yè)工作的重點。蘇寧、國美、三聯(lián)等零售商大戶，控制市場,“挾天子以令諸侯”的例子，更讓我們認識到了渠道的重要性。
基于以上原因，國內諸多廠商都不惜重金打造屬于自己的市場網絡。TCL很早就花費巨資建立上千家專賣維修店，從而使自己的產品能以最快的速度、最優(yōu)的價格送到用戶手中；海爾也一直強調專賣店的重要性，短短幾年內，海爾專賣店在全國縣以上城市遍地開花，甚至部分較發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)都可覓海爾的蹤影；產品被某商家賤賣的尷尬，給長虹敲響了警鐘，“彩電大王”斥資2.9億人民幣搭建自己的終端網絡，專銷旗下的各種產品；IT業(yè)領頭羊聯(lián)想則一直在建設自己的大聯(lián)想渠道“聯(lián)想1+1”，同時兼營其它廠商的產品。
擁有自己可控的渠道網絡是各個廠商夢寐以求的，而在中國建造一個真正屬于自己的龐大網絡，則不是普通廠商所能企及的。從國內廠商與國外廠商在中國的營銷策略中，可以看到資本在其中越來越重要。擁有優(yōu)良產品和技術、強大品牌形象以及雄厚資金實力的廠商將是這場銷售網絡建設熱潮中的勝利者。
就家電行業(yè)來說，完全由自己去建設一個終端，平均大概要20萬元，以全國3000個網點計算，總共需要花費6億元。對于資金雄厚的大廠商，這也是一筆不小的投入。利用現(xiàn)金形式對現(xiàn)有的經銷網絡進行股權收購，從而達到控制網絡的目的，將是今后市場網絡建設的主流方向。
以某工業(yè)品上市公司為例，該公司利用其強大的資金優(yōu)勢，在全國各地發(fā)展了600多家授權經銷商，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一形象。通過與經銷商簽訂合同，為經銷商提供技術與品牌上的支持，收取每家5萬元加盟費。這樣不但建立了自己的網絡，而且另外還賺取了3000余萬元，再加上經銷商每年為公司創(chuàng)造的上億元收入，可謂一舉三得。該公司現(xiàn)正準備整合渠道資源，利用其良好的資本市場優(yōu)勢，實行渠道分拆上市。這樣不但使經銷商賺到產品的經銷利潤，同時也在資本市場上體現(xiàn)了其渠道價值，賺取另一部分利潤。對于該公司而言，本身也擁有了一個龐大的市場網絡。
現(xiàn)在寶馬、雷諾、奔馳、本田等世界級跨國公司，也都積極利用資本、品牌這一強大組合優(yōu)勢在中國市場上大搞終端網絡建設，從而為自己大一統(tǒng)的戰(zhàn)略形成強有力的通路。
綜觀各大廠家的所作所為，在未來終端爭奪戰(zhàn)中，具備良好融資渠道、擁有熟諳法律并懂得資本運作人才的企業(yè)，將在市場中取勝，中小經銷商網絡生存環(huán)境的變化和各大廠家的終端爭奪，將使終端并購成為可能，資本的重要性日益凸顯出來。
利用好連鎖加盟形式
現(xiàn)行各大廠家的經銷體制，大部分實行總代理分級批發(fā)制，在渠道中體現(xiàn)的是經銷商自己的品牌和利益。這種模式極易給以后的統(tǒng)一造成障礙，經銷商一旦得到競爭對手更好的條件，就可能“反水”，從而影響產品在當?shù)氐匿N售。利用統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務的連鎖加盟形式，能夠較好地解決這個問題，也能為將來擴大規(guī)模和資本運作提供良好的平臺。
怎樣利用該形式推進全國網絡市場的建設。
1、找準市場定位，區(qū)分直營和網絡營銷兩個市場
該公司一開始就對市場進行仔細的調查，就其市場狀況分為兩大類市場業(yè)務，一類是大型制冷設備的節(jié)能改造，另一類是家用、汽車制冷設備及其它小型制冷設備的改造。第一類市場是由公司自己在各大城市（一般為省會城市）建立分公司，負責大型設備的改造；另一類市場則是各授權商在各自限定區(qū)域從事小型設備的改造，這個經營網絡要經過嚴格審查，從原來擁有良好市場的空調制冷設備維護經銷單位中選出。
2、對經銷商的培訓與有力的后續(xù)支持
公司定期為經銷商提供產品、技術與經營管理知識等方面的培訓，并在全國各地設立維修服務網點，為用戶提供及時的維修保養(yǎng)，免除了經銷商對產品保修的后顧之憂。
3、暢通無阻的溝通渠道
公司充分利用網絡優(yōu)勢，在互聯(lián)網上建立公司網頁，及時將公司業(yè)務進展情況通報經銷商，避免經銷商因信息阻塞而延誤商機。經銷商還可以通過網絡查詢到各地銷售情況及產品優(yōu)惠情況，并將需求資訊反饋回公司。這樣，公司可以隨時掌握各地經銷商的銷售動態(tài)，并對生產、銷售計劃做出適時調整，從而達到降低庫存，提高訂單滿足率，壓縮訂貨周期的目的。
以股權為紐帶，與經銷商雙贏
中國有句老話，叫做同舟共濟――大家坐在同一條船上，遇到什么風吹浪打，就得齊心協(xié)力來度過難關，否則船沉了自己也得跟著遭殃。這個簡單的道理在建設渠道時也很有用，企業(yè)與經銷商之間應該形成合作伙伴關系，在一定時期內共享信息，共擔風險，共同獲利。在資本日益市場化的大環(huán)境下，這種伙伴關系可以通過獎勵股權的方式來維系，讓經銷商直接成為企業(yè)利益體的一部分。
具體的做法是：企業(yè)以股份制為號召，由各代理商在各自區(qū)域市場共同組建營銷公司，即由企業(yè)出60%（虛擬數(shù)）的資本，代理商出30%的資本，預留10%的浮動股本，根據將來代理商的業(yè)績、貨款回籠、鋪貨率等情況按一定比例將活動股本的增值部分獎勵給代理商。這樣一則可以減少鋪貨資金，擴大股本；二則可以控制穩(wěn)定銷售網絡，增加代理商的積極性，使產品快速到達終端；三則可以為將來上市做好構架準備，從而形成雙贏局面。
品質、技術、利潤以及前景，對于每一個有眼光的經銷商來說，足以構成死心塌地產品的理由。事實上，公司更長遠的打算應該是：條件成熟后，由總公司收購經銷商手上的股權甚至經銷商的資產，這樣一來，原本的經銷商就真正成為公司一家人。一個穩(wěn)固的全國經營網絡體系也宣告完成。
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