問題一：您好！我們企業(yè)正處于一個(gè)大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，作為企業(yè)高層的董事長、總經(jīng)理等對于未來發(fā)展已有比較深入的思考，但是難以讓企業(yè)的中層管理層理解或者執(zhí)行這些思考，感到比較困惑，請專家給些建議。
天強(qiáng)專家：處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)高層與中層之間就未來發(fā)展的理解與思考不一致是比較普遍的現(xiàn)象。究其原因不外乎有以下兩種情況：第一，企業(yè)之所以進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一般是來自于外部環(huán)境變化所帶來的壓力。而中層管理人員就其職責(zé)而言，一般主要是對內(nèi)負(fù)責(zé)，對上負(fù)責(zé)（除了少數(shù)直接面向市場或客戶的部門），因此往往難以直接感受到來自外部環(huán)境變化的壓力，其變革的動(dòng)力和壓力自然會(huì)有所不足；第二，處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，其戰(zhàn)略發(fā)展的思路中往往存在較多的變革成份和因素，這自然會(huì)對舊有模式、體系形成一定的沖擊，甚至涉及到利益格局的重新調(diào)整。作為習(xí)慣在舊有模式、體系下按步就班工作的中層管理人員而言，往往會(huì)有一定的抵觸情緒，這自然也會(huì)影響到中層管理人員對高層戰(zhàn)略思路的理解和執(zhí)行效果。
針對上述情況，我們認(rèn)為，要讓中層管理層更好地理解和執(zhí)行高層的戰(zhàn)略意圖，關(guān)鍵要做好以下幾件工作：第一，需要就企業(yè)發(fā)展的形勢、面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)與中層管理人員進(jìn)行充分的溝通和宣講，以強(qiáng)化危機(jī)感和緊迫感，進(jìn)而在思想觀念層面努力尋求內(nèi)部的共識；第二，需要利用一些有效工具和手段來保證高層的戰(zhàn)略意圖得到的貫徹執(zhí)行，比如強(qiáng)化績效考核的導(dǎo)向性等。
問題二：您好！我們是一家民營企業(yè)，目前產(chǎn)值做到了3個(gè)億，眼下市場形勢良好，企業(yè)打算抓住機(jī)遇進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，發(fā)展上一個(gè)新臺階。同時(shí)，為了更好的留住和吸引高級人才，公司打算對經(jīng)理層和核心骨干實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，請問有哪些需要注意事項(xiàng)。
天強(qiáng)專家：民營企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)是留住和吸引高級人才一種比較有效的手段，為了使股權(quán)達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)效果，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，往往需要重點(diǎn)考慮好以下幾方面問題：第一，激勵(lì)對象的范圍，需要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)加以考慮；第二，激勵(lì)的股權(quán)形式，目前比較普遍的有實(shí)股、干股、期股、期權(quán)等，不同的股權(quán)形式各有利弊，需要認(rèn)真分析；第三，股權(quán)授予的條件，如與股權(quán)激勵(lì)相配套的績效考核辦法等；第四，股權(quán)激勵(lì)的程序；第五，公司與激勵(lì)對象各自的權(quán)利義務(wù)，這是保證雙方合法權(quán)益的重要約定；第六，股權(quán)流動(dòng)的相關(guān)規(guī)定，比如激勵(lì)對象發(fā)生職務(wù)變更、離職、死亡等事項(xiàng)時(shí)股權(quán)如何流動(dòng)。
問題三：您好！我們是一家集團(tuán)公司，目前管理?xiàng)l線不是很清晰，很多屬于職能部門與下屬單位決策范圍的事項(xiàng)都直接向集團(tuán)公司總經(jīng)理匯報(bào)，總部與下屬單位的縱向管理權(quán)限以及總部各職能部門之間的管理權(quán)限模糊，請問如何解決？
天強(qiáng)專家：這是集團(tuán)化管理的問題，也是我國集團(tuán)型企業(yè)面臨的共性問題。我們一般意義上的集團(tuán)化管理模式可以用“關(guān)系、組織、流程”六字概括。其中“關(guān)系”，是指首先要明確集團(tuán)總部與下屬各業(yè)務(wù)單元(單位)各自的功能定位，明確管控思想以及權(quán)限劃分；“組織”包括集團(tuán)總部職能部門的橫向部門設(shè)置以及縱向的公司治理結(jié)構(gòu)，還包括下屬各業(yè)務(wù)單元（單位）組織形式（控股子公司、事業(yè)部等）；如果說組織是骨架，那么“流程”就是血液，沒有血液，整個(gè)集團(tuán)公司不可能高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
對于這個(gè)問題，天強(qiáng)管理顧問的一般解決思路是對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，結(jié)合客戶的基本情況（包括集團(tuán)管控能力、行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)定位、下屬單位數(shù)量、股權(quán)性質(zhì)等），進(jìn)行集團(tuán)化管理模式系統(tǒng)設(shè)計(jì)。首先還是要明確集團(tuán)總部的功能定位，確定集團(tuán)總部對下屬各業(yè)務(wù)單位的分類管理模式，明確總部與下屬公司、各職能部門的管理權(quán)限劃分。只有明確了管理模式和權(quán)限劃分，才能真正明確“到底誰負(fù)責(zé)”的問題。當(dāng)然，在明確了管理模式、權(quán)限劃分后，還要進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及集團(tuán)關(guān)鍵流程的完善和優(yōu)化。
但是，需要指出的事，制度和流程的完善與優(yōu)化只是第一步，管理的習(xí)慣和理念的改變才是更重要的。集團(tuán)總經(jīng)理改變原先“一統(tǒng)天下”的管理習(xí)慣，對下屬各職能部門、下屬各單位以有效的授權(quán)和監(jiān)督才是解決問題的關(guān)鍵。
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