面對一個進(jìn)入門檻低，所有競爭對手在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌宣傳和營銷手段上都跟隨領(lǐng)導(dǎo)品牌的市場，你該怎么辦？羅萊家紡正面對這樣的難題。作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的羅萊家紡之所以能夠在強(qiáng)手林立的市場中殺出重圍，是因?yàn)樵陉P(guān)鍵時刻，它每每都能領(lǐng)先半步。
如今，它又憑什么在與國外巨頭、國內(nèi)列強(qiáng)及眾多的雜牌軍混戰(zhàn)中繼續(xù)領(lǐng)跑突圍而持續(xù)領(lǐng)先呢？
1994年，薛偉成在南通創(chuàng)立羅萊臥室用品有限公司，在品牌觀念還很薄弱的時代，羅萊就已經(jīng)開始注重品牌建設(shè)，當(dāng)年，花巨資導(dǎo)入CI系統(tǒng)，一時在業(yè)界傳為美談。
1998年，以鄭州亞細(xì)亞為代表的傳統(tǒng)百貨業(yè)陷入困境，羅萊經(jīng)營多年的商場直營專柜模式遭遇危機(jī)，在危機(jī)面前，羅萊顯示出了非凡的決斷力和前瞻性，率先在行業(yè)內(nèi)導(dǎo)入了連鎖經(jīng)營模式，依靠強(qiáng)大的終端執(zhí)行力，羅萊開始快速成長。
2004年，外資品牌開始進(jìn)入國內(nèi)市場，行業(yè)內(nèi)一片“狼來了”的驚呼。羅萊卻慧眼獨(dú)具，大膽與國際品牌戰(zhàn)略合作，用渠道換取和外資品牌的合作，借機(jī)切入細(xì)分市場，同時繼續(xù)鞏固羅萊在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位。
2007，羅萊年銷售18億元、擁有全國加盟連鎖網(wǎng)絡(luò)1000余家，并代理了澳大利亞喜來登、美國迪斯尼、法國尚瑪可、意大利意歐戀娜等多個國際家紡品牌。
同時，由于房市紅火帶來的需求旺盛，再加上床上用品行業(yè)進(jìn)入門檻低，國內(nèi)家紡企業(yè)快速膨脹到近萬家，民營資本紛紛搶灘甚至強(qiáng)攻家紡行業(yè)，專業(yè)品牌孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等專業(yè)品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛(wèi)，眾多的雜牌軍開始以最快的模仿滲透，羅萊面對的競爭愈發(fā)激烈。
曾經(jīng)的后起之秀，現(xiàn)在的行業(yè)領(lǐng)軍者，羅萊,又將面臨什么樣的挑戰(zhàn)和問題呢？它又將如何化解呢？
戰(zhàn)略：專業(yè)化發(fā)展
源于1992年與臺商合作成立的南通華源繡品有限公司,在掌舵人薛偉成的努力經(jīng)營下，開始了從經(jīng)商向?qū)崢I(yè)的跨越。
1994年,成立了南通羅萊臥室用品有限公司,注冊“羅萊”商標(biāo),斥資38萬元請當(dāng)時國內(nèi)頗有名氣的廣告公司設(shè)計(jì)了品牌標(biāo)識。這在當(dāng)時是非常超前之舉，這也使得羅萊一下子與南通眾多家紡企業(yè)拉開了檔次，步入到一個較高的層面。
1994年到1998年,是羅萊的第一個高速發(fā)展期。由于發(fā)展迅速，以及對中國市場過于超前的判斷，薛偉成進(jìn)行了大膽而又頗為冒險的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張——在羅萊的基礎(chǔ)上，成立了一家酒店紡織品公司。
這時他對企業(yè)有一個宏大的構(gòu)想：家用紡織品、酒店紡織品兩頭并進(jìn)，進(jìn)而形成一個龐大的羅萊航母。
但市場的殘酷現(xiàn)實(shí)給了他當(dāng)頭一棒！
酒店紡織品這一過于超前的行業(yè)定位，以及當(dāng)時中國酒店行業(yè)頗為復(fù)雜的采購系統(tǒng)，致使業(yè)務(wù)開展一直不太順利，而此時，羅萊在原有的家用紡織品領(lǐng)域，也遇到了極大的危機(jī)。
1998年前，羅萊的營銷體制是辦事處制，營銷渠道主要是在傳統(tǒng)百貨商店中開店中店、店中柜和商場代理的模式。
1998年,以鄭州亞細(xì)亞為代表的一批傳統(tǒng)百貨商店紛紛破產(chǎn)倒閉，或者經(jīng)營陷入困境。主要依靠傳統(tǒng)百貨渠道的羅萊，很多貨款都收不回來。當(dāng)時,僅亞細(xì)亞一家就有100多萬元貨款無法收回，生產(chǎn)流動資金受到極大影響，公司陷入了危機(jī)之中。
在危機(jī)面前，薛偉成的決定力、洞察力，以及對行業(yè)發(fā)展趨勢的前瞻力，瞬間迸發(fā)了出來。他果斷收縮業(yè)務(wù)鏈，關(guān)掉了酒店紡織品業(yè)務(wù)，專注于經(jīng)營羅萊原有的家用紡織品業(yè)務(wù)，同時大膽借鑒國外成熟、但國內(nèi)尚處于新興階段的連鎖經(jīng)營模式，對羅萊家紡率先實(shí)行渠道變革，從過去的辦事處制向連鎖加盟體制轉(zhuǎn)軌。那時候行業(yè)內(nèi)所有的競爭品牌，都在靜觀其變。
經(jīng)過兩年多時間的痛苦變革，羅萊實(shí)現(xiàn)了鳳凰涅磐。
2005年，有所為有所不為的羅萊，經(jīng)過多年的專一經(jīng)營和發(fā)展，已為家紡行業(yè)的專業(yè)強(qiáng)勢品牌，銷售額已居同行業(yè)首位。
進(jìn)入2007年，行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，更多民營資本開始強(qiáng)勢進(jìn)入家紡行業(yè)，而眾多的行業(yè)雜牌混戰(zhàn)，給羅萊帶來了新的挑戰(zhàn)和壓力。與其被模仿、被趕超，不如快速思變，就象1998年的那次大決斷，通過差異化，重新建立行業(yè)內(nèi)的競爭壁壘。此時，大家紡大家居的整體概念開始進(jìn)入羅萊決策者的視野。
于是，當(dāng)國內(nèi)家紡品牌大打價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)的時候，羅萊以“大家居”的概念進(jìn)入藍(lán)海，在那里，還沒有能與之抗衡的競爭對手。
所謂“大家居”，指的是從家紡系列衍生出來的：毛浴巾、衛(wèi)浴、廚衛(wèi)、飾品、起居用品等。前期推出的產(chǎn)品，主要以紡織品為主，條件成熟后將會涉及到大宗硬件產(chǎn)品。2007年8月，羅萊在浦東開出第一家800平米的家居概念店，面積為家紡行業(yè)最大。
【點(diǎn)評】
羅萊自成立之日起就在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面領(lǐng)先于其他競品，并在較長一段時間內(nèi)，通過卓有成效的系統(tǒng)執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)手段將戰(zhàn)略目標(biāo)逐一兌現(xiàn)。這是羅萊的關(guān)鍵成功之處。
作為跟隨者來說，最怕是隨著市場環(huán)境的變化、消費(fèi)者的日趨“挑剔”，以及競爭對手的“突飛猛進(jìn)”，企業(yè)在隊(duì)伍、管理、市場運(yùn)作手法等方面相對“成熟”的同時，也有日趨固化的傾向，戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新滯后。尤其是在渠道把控、終端管控與攔截、實(shí)效促銷等方面，往往會沉浸在以往的成功中，或者在較長時間內(nèi)不會有什么重大突破。
這種可怕的變化，主要體現(xiàn)在高層管理人員與市場一線人員的溝通越來越少，一個個變成了“看奏折的皇帝”，除了銷售指標(biāo)的下達(dá)與一定的機(jī)制下的壓力與刺激之外，管理人員在戰(zhàn)術(shù)層面給予一線市場人員以具體、詳實(shí)的教戰(zhàn)指導(dǎo)越來越少，而市場一線人員“拼刺刀”般的戰(zhàn)術(shù)較量，幾乎全憑自身素養(yǎng)。
這也就是為什么很多跟隨型企業(yè)容易超越對手但難以超越自身的原因。
渠道：既要圈地更要養(yǎng)馬
1999年，在羅萊的大本營南通，第一家羅萊專賣店開張后，以一種全新的態(tài)勢獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，也獲得了經(jīng)銷商的認(rèn)可，這更加堅(jiān)定羅萊人的信心和決心。
由于曾經(jīng)在快速擴(kuò)張過程中吃過苦頭，雖然特許加盟連鎖顯示出不錯的發(fā)展勢頭，羅萊卻不敢在全國加快擴(kuò)張和發(fā)展的步伐，到了2002年，全國加盟專賣店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，全年的銷售額只有數(shù)億元……
然而，作為家紡業(yè)的春秋戰(zhàn)國時期的2002年，正是民營資本紛紛搶灘和強(qiáng)攻家紡行業(yè)，專業(yè)品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛(wèi)的關(guān)鍵時期，此時的羅萊掌舵人薛偉成似乎也已意識到行業(yè)競爭的激烈性和企業(yè)間競爭的殘酷性，薛偉成大手一揮：把羅萊專賣店開到全國去！
羅萊人知道，其時的家紡市場還沒有強(qiáng)大的強(qiáng)勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會在競爭中成為對手的犧牲品，只有盡快加快發(fā)展速度，加快全國市場的布局，加快網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，才能在規(guī)模上取勝，才能以規(guī)模對抗競爭，最終笑到最后。
于是，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下，羅萊人決定加快發(fā)展速度，加快全國市場的布局和擴(kuò)張，以“既要圈地也要養(yǎng)馬”的擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，以“廣積糧，高筑墻“的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢，迅速開始了全國市場的布局和擴(kuò)張。
經(jīng)過一年多的快速擴(kuò)張和發(fā)展，羅萊迅速在全國300多個地級市（包括部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海縣級市）以上的城市迅速建立了自己的經(jīng)銷商聯(lián)盟，也迅速占據(jù)了300多個城市的優(yōu)勢地段資源和專賣店、連鎖店資源。
全國范圍內(nèi)的專賣店、加盟店和連鎖店資源都是有限的，經(jīng)羅萊這么一占位，留給競爭對手的專賣店、連鎖店資源和機(jī)會已所剩無幾。等這些對手感覺到羅萊的快速擴(kuò)張和發(fā)展的壓力時，才發(fā)現(xiàn)此時的擴(kuò)張成本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過羅萊當(dāng)時的擴(kuò)張成本，于是，跟隨品牌們?nèi)缛A源、龍頭、維科、孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等開始，為了有限的渠道資源近距離的肉搏和拼刺刀。
年底一盤點(diǎn)，羅萊人發(fā)現(xiàn)，一不小心，零售額已接近10億元，成為了行業(yè)中名副其實(shí)的老大。然而，當(dāng)老大是舒服的，但更是辛苦的。
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