應需創(chuàng)新
“PPG、ITAT、諾奇等這類新的商業(yè)創(chuàng)新模式的出現(xiàn)，最關鍵的因素在于消費升級、市場升級與產品升級之間存在較大的矛盾和落差。”中國服裝業(yè)協(xié)會秘書長王茁說，現(xiàn)有的流通渠道無法滿足需求的增長。這從統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)上也可見一斑，“消費指數(shù)在持續(xù)性回落，但衣著類工業(yè)品出廠價格卻始終比上年同期呈上漲趨勢”。
中國GDP的增長為國內服裝商業(yè)發(fā)展奠定了良好基礎。中國服裝協(xié)會的報告指出，“城市化進程帶來消費升級，這將極大刺激消費”。另一個不容忽視的因素則是我國人口總體年齡結構是由成長型步入成熟階段，“作為消費主體的25-49歲人口比重從1990年代初的32％上升到2004年末的41.4％”。
此前以百貨商場為主的服裝銷售主渠道，已經無法滿足品牌發(fā)展的需求。中國服裝協(xié)會的報告稱，“隨著服裝品牌數(shù)量的迅速發(fā)展，很多百貨商場的服裝品牌容量都已達到60％以上，但仍然不能滿足品牌需求，造成商品過度競爭而出現(xiàn)很多新問題”。
這種需求為各種各樣“渠道”的實踐創(chuàng)造了條件。在開發(fā)超級市場、專賣店等模式外，以銷售過季、下架、斷碼商品的商店組成的購物中心“Outlets（奧特萊斯）”也進入了視野，2007年10月，杉杉集團就宣布計劃在3年之內，以每個單體投資3億元在全國一線城市打造5-10個這種“品牌直銷購物中心”。
而那些“輕資產”、快反應的商業(yè)模式和商業(yè)渠道，比如PPG、紅孩子、BONO、VANCLE、BBS、海螺等則受到了資本的追捧。
ITAT通過整合國內服裝生產廠家過剩產能和商業(yè)地產過剩資源，形成“服裝生產商-ITAT集團-商業(yè)地產商”鐵三角聯(lián)盟的立體共同體，2007年它獲得了藍山國際資本、摩根士丹利等機構的多輪投資。
2005年從美國回來的李亮把美國著名的郵購和網(wǎng)絡直銷公司LandsEnd的電子商務模式復制到中國，創(chuàng)辦了專門賣男士襯衫的PPG，在2007年也因迅速擴張而受到關注。其依靠供應鏈整合、網(wǎng)絡呼叫中心加目錄營銷及大規(guī)模廣告投放的模式，單日的銷售量曾突破萬件。目前它拿到了包括TDF、集富亞洲、KPCB以及三山投資等的投資。此后出現(xiàn)了如BBS、51襯衫、Vancle以及Carris等的追隨者。
12年以前麥考林就把郵購這種渠道引入了中國，這家以多產品、多渠道為特點的公司，賣的雖然是“客戶資源”，但其目前提供的主要產品仍然是“女裝”，此后會慢慢加入童裝和男裝。今年麥考林以8000萬美金的價格把控股權出讓給了紅杉投資。
與上述兩家不同，麥考林在目錄和網(wǎng)絡銷售之外，還有門店做支持，其每月有超過200萬的DM，以及到目前為止在全國范圍內已經超過100家的線下門店。這種模式更接近于紅孩子，雖然其70％-90％的訂單都是直接通過呼叫中心下單的，但紅孩子依托全國16家分公司1600多名員工支撐著60多萬活躍客戶。
而諾奇似乎更進了一步。從2001年走到今天，這家同樣依賴ERP系統(tǒng)整合供應鏈的公司，卻堅守著“只做直營門店”的戰(zhàn)略。
