ROE=[凈利潤／銷售收入以(銷售收入／資產(chǎn))×資產(chǎn)／股東權(quán)益]
與杜邦財(cái)務(wù)分析方法類似，借助指標(biāo)之間天然的相關(guān)性，將企業(yè)的ROE與企業(yè)的盈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及銀行的利率杠桿三個(gè)指標(biāo)掛鉤，可以清楚解釋企業(yè)的盈虧原因，也容易得出企業(yè)改進(jìn)的方向。對(duì)于部門級(jí)的指標(biāo)衡量，更多地采取ROCE(可控資本回報(bào)率)指標(biāo)，與上式思想一致，只是將企業(yè)資產(chǎn)置換為可控資產(chǎn)。
(二)基于無形資產(chǎn)增值的平衡記分方法
客戶滿意度、流程彈性與改進(jìn)、財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性、個(gè)體的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，這些指標(biāo)通常并不能直接反應(yīng)在企業(yè)的三種財(cái)務(wù)報(bào)表上，但是直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略方案的實(shí)現(xiàn)。通常企業(yè)組織對(duì)這些指標(biāo)的衡量都是分散的，對(duì)于客戶滿意度的衡量一般由營銷部門來實(shí)施，財(cái)務(wù)指標(biāo)的把握由財(cái)務(wù)部門來掌控，對(duì)于個(gè)體的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新通過結(jié)果導(dǎo)向的年終評(píng)比方式由人力資源部門進(jìn)行，但幾項(xiàng)指標(biāo)的調(diào)控機(jī)制沒有形成，只是靜態(tài)評(píng)估，沒有在企業(yè)總體戰(zhàn)略背景下進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
如果客戶的售后滿意度是造成本企業(yè)產(chǎn)品滯銷的主要原因，售后服務(wù)的及格標(biāo)準(zhǔn)恐怕就不應(yīng)該是營銷部門根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況(如現(xiàn)實(shí)分銷商的專業(yè)水平與配合程度)確定的比率。企業(yè)有可能在考慮投資回報(bào)的基礎(chǔ)上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對(duì)經(jīng)銷商的技術(shù)與管理培訓(xùn)，增加經(jīng)銷商的利潤空間，吸引經(jīng)銷商更多加入，或采取改進(jìn)產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)，減少發(fā)生售后服務(wù)的環(huán)節(jié)等措施來提高客戶滿意度。這時(shí)，這個(gè)指標(biāo)就已經(jīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)方案結(jié)合起來了。
對(duì)于企業(yè)或者戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)來說，對(duì)其戰(zhàn)略推進(jìn)過程產(chǎn)生影響的關(guān)鍵指標(biāo)可以分為四大類：來源于財(cái)務(wù)的指標(biāo)、來源于客戶的指標(biāo)、來源于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)以及來源于組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的指標(biāo)，這四個(gè)類型的指標(biāo)形成因果關(guān)系鏈：企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來源于客戶的購買行為，客戶的購買取決于對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的滿意程度，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量取決于流程的先進(jìn)性，流程的先進(jìn)性靠組織內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新水平?jīng)Q定。當(dāng)然，這些指標(biāo)的設(shè)置取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。每一部分的目標(biāo)都需要有明確的衡量指標(biāo)與之對(duì)應(yīng)，依據(jù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度加權(quán)匯總，將企業(yè)戰(zhàn)略均衡地反映在企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)中。
全績效管理案例
結(jié)合上面的分析，為清晰顯示全績效管理的操作流程，以某電冰箱廠為例，列舉通過全績效管理的方式控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法：
某冰箱廠隸屬于某大型家電集團(tuán)，1998―2000年一直占據(jù)冰箱市場(chǎng)全國銷量第三位。但2001年，據(jù)全國大商場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，其冰箱市場(chǎng)占有率下降了15%，跌落到全國第六位。廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者反映的問題集中表現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)不滿意。售后服務(wù)由各地經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，但這也與各地辦事處的消極工作分不開。原因是1999年廠部采取的績效考評(píng)辦法刺激銷量增長，對(duì)銷售公司的高額激勵(lì)使得營銷人員全力實(shí)現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)，以獲取豐厚的年終獎(jiǎng)勵(lì)，但忽視了對(duì)渠道的管理與控制，結(jié)果2000年底全廠銷售額增長較快，廠部也提高了指標(biāo)設(shè)置的基數(shù)。2001年中，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化以及基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，各地銷售額普遍滑坡，銷售公司內(nèi)部對(duì)企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也開始公開置疑，認(rèn)為營銷公司的績效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門，很多職能部門上下級(jí)之間的考核形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒有預(yù)測(cè)到市場(chǎng)的正常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。
冰箱廠領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機(jī)制有直接關(guān)系。于是廠部接受外部咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強(qiáng)調(diào)業(yè)績?cè)鲩L的前提下，更加重視企業(yè)的戰(zhàn)略的規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施步驟如下：
1、企業(yè)內(nèi)部由經(jīng)營廠長牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財(cái)務(wù)等部門的負(fù)責(zé)人成立廠績效管理辦公室。負(fù)責(zé)制定與落實(shí)全廠績效管理方案，并報(bào)送集團(tuán)公司備案。
2、由廠長與各主要部門負(fù)責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進(jìn)入全國冰箱市場(chǎng)占有率三強(qiáng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的具體規(guī)劃與各年度的推進(jìn)步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施手段，將企業(yè)各層級(jí)的控制指標(biāo)分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評(píng)類。兩類分別賦予一定權(quán)重。
3、將所有兩大類考量指標(biāo)分解到各個(gè)部門或利潤中心，由其負(fù)責(zé)人按時(shí)(月度)報(bào)送績效報(bào)告：包括完成兩類績效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段、目標(biāo)完成進(jìn)度圖，并及時(shí)反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。
4、廠部要求各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案，更有效銜接整個(gè)作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報(bào)送計(jì)劃中要明確顯示對(duì)內(nèi)部小組創(chuàng)新與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)給予明確扶持的方案。由人力資源部根據(jù)創(chuàng)新成果的先進(jìn)性，隨時(shí)報(bào)送獎(jiǎng)勵(lì)并負(fù)責(zé)在相關(guān)部門推廣。
5、作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對(duì)上一環(huán)節(jié)部門的評(píng)價(jià)由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
6、根據(jù)市場(chǎng)變化情況，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)步驟，如在2001年底，廠部在高端冰箱市場(chǎng)采用納米材料，走低價(jià)位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格倒算的成本核算，并將成本控制指標(biāo)賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評(píng)中。
7、特殊情況出現(xiàn)的指標(biāo)異常變動(dòng)，可以申請(qǐng)廠績效管理辦公室修正當(dāng)期評(píng)價(jià)指標(biāo)。
應(yīng)用全績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，通過控制績產(chǎn)產(chǎn)業(yè)全程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、均衡增長，促進(jìn)增長合力的形成。
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