面對全球競爭，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)有怎樣的戰(zhàn)略思維？也就是說，在新的形勢下，中國企業(yè)應(yīng)該樹立一種什么樣的管理思想？這確實是大家都在思考的問題。2000年我和幾位學(xué)者一同出了一本書，書名是《中國企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)與對策》，其中就提出了這個問題。中國經(jīng)濟得以快速發(fā)展，企業(yè)所做的貢獻是很大的。企業(yè)是市場經(jīng)濟的細胞，沒有千千萬萬個自主經(jīng)營、自主決策的企業(yè)，市場經(jīng)濟是不可能發(fā)展起來的。因此，認真思考和探討企業(yè)今后靠什么發(fā)展，將有助于我們把握企業(yè)的未來。
中國經(jīng)濟并未過熱，但是投資過熱
企業(yè)增長一般有兩種類型，一是外延型，即靠增加投資來擴大生產(chǎn)能力，一是內(nèi)涵型，即靠加強管理來提高經(jīng)濟效益。我國近幾年投資增長過快，很重要的一個原因，就是我國的企業(yè)往往偏重于外延型的發(fā)展。我個人認為，從經(jīng)濟增長速度看，目前我國的經(jīng)濟還不能算過熱，但是投資確實是過熱了。這可以從以下四個指標(biāo)來分析：
第一個指標(biāo)是GDP對投資的彈性系數(shù)：即增加1%的投資，能夠拉動GDP增長多少。這個系數(shù)在過去最高為1.29，2003年下降到0.38。
第二個指標(biāo)是投資次年轉(zhuǎn)化率：即第一年的投資有多少能夠在第二年轉(zhuǎn)化成GDP。當(dāng)然，投資不可能第二年就完全轉(zhuǎn)化成GDP，但這一指標(biāo)在一定程度上也表征著投資的效率。從歷史上看，最高是0.56，近幾年只有0.21-0.24。也就是說，每投資一塊錢，第二年只有兩毛多一點轉(zhuǎn)化成GDP。
第三個指標(biāo)是投資在GDP中所占的比重。正常情況下占1/3左右，但2003年上升到44%。
最后一個指標(biāo)是綜合要素對經(jīng)濟增長的貢獻率。經(jīng)濟增長有三要素，即資本、勞力和綜合要素。綜合要素包括科技、教育和管理等。從歷史上看，我國的綜合要素貢獻率為20-30%，發(fā)達國家達50%以上。近兩年來綜合要素貢獻率有所降低，有人說不到10%。由此可見，我國的經(jīng)濟增長主要是靠投資拉動。
投資過熱除了會降低經(jīng)濟效益以外，還會引起能源和運輸?shù)木o張，使經(jīng)濟難以持續(xù)增長。因此，中央決定進行宏觀調(diào)控。宏觀調(diào)控對于抑制投資過熱起到了一定的作用，但由于對宏觀調(diào)控缺乏經(jīng)驗，也出現(xiàn)了一些問題。
企業(yè)發(fā)展，人本管理是關(guān)鍵
面對全球競爭，中國企業(yè)究竟靠什么來實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展？我想提出一個觀點，就是靠“以人為本的管理”，簡稱“人本管理”。這也是當(dāng)今管理思想發(fā)展的一個潮流。
我認為人本管理有幾個方面，首先就是以人作為企業(yè)的基礎(chǔ)。
近年來，企業(yè)管理中人的因素確實不斷受到重視。人力資源管理中認為人是企業(yè)最寶貴的資源。但我認為還要將認識再提高一步，即人是企業(yè)的根本。
我曾經(jīng)講過知識經(jīng)濟時代的五個特點，其中一個就是知識工人的出現(xiàn)。就是說在知識社會中，勞動者是既有知識又有技術(shù)的人，他們不同于工業(yè)社會里的工人。我很同意杜拉克在《21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》這本書里講到的一個觀點，就是管理者將要把越來越多的精力花在人的管理上。他甚至提出高級管理者可能要將80%精力放在處理人的問題上，我想這是管理的一個大趨勢。
近年發(fā)展起來的一些管理理論，如流程再造、六西格瑪、平衡記分法等等，實際都是在強調(diào)人的因素。上世紀(jì)50年代到80年代，運籌學(xué)幾乎成了管理科學(xué)的同義詞。但是管理學(xué)家逐漸認識到僅僅靠運籌學(xué)是解決不了實際問題的。我曾經(jīng)舉過一個例子，從亞運村開車到天安門，走哪條路最近？運籌學(xué)家可以算出一條最短路徑，但是經(jīng)濟學(xué)家認為，這條路徑不一定是最好的。因為有的路徑會堵車，行車的時間長，而且由于要多次剎車，耗油量大，所以最短的路徑不一定是最經(jīng)濟的路徑。信息學(xué)家認為通過改善信息不對稱，例如通過廣播電臺提供有關(guān)路況的信息，可以讓人們自己選擇到一條最佳的路徑。但管理科學(xué)家認為，即使對所有的人都提供了同樣的信息，人們的擇路行為還是不一樣的，有經(jīng)驗的司機知道哪里堵車只是暫時的，哪里一堵就是很長時間，因此他所選的路徑就可能會和沒經(jīng)驗的司機不一樣。由此可見，要想解決管理的問題，不僅要靠運籌學(xué)，還靠信息對稱，更要了解人的行為。人本管理，首先就強調(diào)要了解人的決策行為，因為決策是要靠人來做出的。
推行文化管理，樹立共同價值觀
人本管理的第二個方面，就是要樹立企業(yè)文化。
大體上說，管理經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學(xué)管理和文化管理三個發(fā)展階段。在資本主義興起的初期是經(jīng)驗管理階段，資本家自己憑經(jīng)驗管理企業(yè)。到了19世紀(jì)末，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)逐漸分離，出現(xiàn)了職業(yè)管理階層，這時就進入了科學(xué)管理階段。從19世紀(jì)末到上世紀(jì)80年代，科學(xué)管理一直是管理的主流。主要是依靠各種科學(xué)管理方法，還依靠計算機作為輔助工具。從上世紀(jì)80年代開始，文化管理逐漸興起。簡單地說，文化管理就是將企業(yè)文化作為一種管理工具，讓全體職工樹立一種共同的理念，并共同為這個理念而奮斗。企業(yè)文化是指企業(yè)員工所特有的集體精神面貌，其外在形式包括音像、楷模、儀式等。但其內(nèi)在核心是全體職工共同的價值觀，即人在選擇體現(xiàn)某種價值的目標(biāo)、事態(tài)、行動等時所表現(xiàn)的偏好。樹立企業(yè)文化，首先要了解企業(yè)自身的發(fā)展歷程，從中發(fā)現(xiàn)并提煉出企業(yè)職工共同的價值觀。泛泛地提樹立企業(yè)文化，對管理起不了什么作用。在管理實踐中，往往要以文化管理為主導(dǎo)，并與科學(xué)管理及經(jīng)驗管理相結(jié)合。
以人為本，就要善待職工
人本管理的第三個方面，就是要善待職工。
善待員工實際上包含三點內(nèi)容：一是因才用人，二是以德服人，三是以情感人，特別是要關(guān)懷困難的職工。
一個企業(yè)有各種各樣的人才，管理者要能夠發(fā)現(xiàn)每個人的特殊才華，把最合適的人放在最合適的崗位上，這是一種用人的藝術(shù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，特別是對待所謂比較落后的職工采取什么態(tài)度，往往對整個企業(yè)的職工心態(tài)都有影響。
常有這樣的情況，某個人在本單位是扶不起的阿斗，但調(diào)到另一單位后，沒過兩三年，這人在那個單位卻成了骨干。管理者還要能夠以德服人，以身作則，如果在一個人身上失去原則，就會在廣大職工心目中失去說服力。
對待一些有特殊困難的職工要采取關(guān)懷的態(tài)度。上海有這樣兩個企業(yè)，都是外資企業(yè)，管理都不錯，都制定了很嚴(yán)格的制度。但是在企業(yè)職工突發(fā)疾病住院時，管理者的態(tài)度完全不一樣。一個借機開除職工而被告上了法庭，結(jié)果是管理者敗訴；另一個則不惜花錢給職工治病。同樣一件事情，兩個不同的處理辦法，在職工中就造成不同的影響。
|
