當(dāng)你一味追求高銷量時，是否會因為忽略了與它息息相關(guān)的問題而迷失方向：考核“存量”還是“增量”？銷量短期猛增，是福還是禍？是否要關(guān)注品項分布？銷量是廠家的“出貨量”，還是消費者的“購買量”？如何突破“銷量封頂”……
“存量”與“增量”
案例：一家啤酒企業(yè)以前的績效考核體系是“總量考核”，但在實施過程中發(fā)現(xiàn)很多問題：第一，有些成熟市場原本銷量就很高，即使業(yè)務(wù)員“消極作為”，仍然能獲得很高的收入；而有些薄弱市場由于基礎(chǔ)差，即使業(yè)務(wù)員“積極作為”，收入仍然不高。“總量考核”體系沒有真實反映業(yè)務(wù)員的實際付出。第二，業(yè)務(wù)員為了調(diào)到銷量較高的成熟市場，紛紛對老總“公關(guān)”，企業(yè)內(nèi)“尋租現(xiàn)象”嚴重。面對上述問題，有人建議：既然銷量不能作為考核的依據(jù)，干脆“以過程考核代替結(jié)果考核”。結(jié)果過程管理實施不到一個月就徹底廢止了，因為這是一個基礎(chǔ)管理很差的企業(yè)，根本無力對業(yè)務(wù)員每天的工作進行實時管理。
診斷：實際上，該啤酒廠銷量有三個來源：第一，歷史形成的銷量。這部分銷量是企業(yè)長期投入、長期積累的結(jié)果，與業(yè)務(wù)員本人的工作關(guān)聯(lián)度不大。如果以這部分銷量作為考核的依據(jù)，有“前人栽樹，后人乘涼”的嫌疑。第二，公司投入形成的銷量。當(dāng)公司把某個市場作為戰(zhàn)略性市場而投入大量資源時，銷量并非業(yè)務(wù)員的工作所致。第三，由于業(yè)務(wù)員本人工作所形成的銷量�？冃Э己耍瑧�(yīng)該以第三部分銷量為主。
按照上述思路，可以把總銷量分解為“存量”（歷史形成的銷量）和“增量”（資源投入所形成的銷量和業(yè)務(wù)員工作形成的銷量）兩部分。對于“存量”部分，業(yè)務(wù)員所做的工作是市場維護工作。除非銷量已經(jīng)“封頂”，否則，業(yè)務(wù)員的市場維護工作在總工作量中只占很小一部分。對于“增量”部分，業(yè)務(wù)員個人的努力占主導(dǎo)成分，應(yīng)該構(gòu)成業(yè)務(wù)員收入的主要來源。因此，一個“公平”的績效考核，應(yīng)該是剔除“存量”，以“增量”為主的考核方案。“總量考核”體系之所以不公平，就是因為忽視了市場基礎(chǔ)的差異。
從營銷管理角度看，“存量”與“增量”的區(qū)分也有重要的價值。企業(yè)下達的銷量任務(wù)中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一樣的。如果業(yè)務(wù)員的月度工作是第一周開例會，第二周拜訪客戶，第三周處理遺留問題，第四周做促銷沖銷量，管理者就可以判定業(yè)務(wù)員的工作只能完成“存量”。
在安排業(yè)務(wù)員的工作時，最好把完成“存量”和“增量”的工作分開。下面是一家飼料企業(yè)按照“存量”與“增量”原理對縣級市場業(yè)務(wù)員所做的工作安排：
目前每個月的銷量60噸，年底要達到120噸/月。60噸/月是當(dāng)前的存量，今年總的增量也是60噸/月。從現(xiàn)在到年底還有6個月，意味著每個月的增量應(yīng)該是10噸。
每1 000只雞的飼料消化量是1噸，每月增量10噸就要求每月新增養(yǎng)殖量1萬只雞。按每戶平均養(yǎng)殖量2 000只雞計算，每月至少新增5家養(yǎng)殖戶。
目前公司在該縣有6家經(jīng)銷商，其中3家經(jīng)銷商由于受資金和能力的限制，無力開發(fā)新養(yǎng)殖戶。另外3家經(jīng)銷商雖然還有一定的潛力，但無法滿足每月新增5家養(yǎng)殖戶的要求。因此，業(yè)務(wù)員要在兩個月內(nèi)盡快完成新經(jīng)銷商的布局工作。在經(jīng)銷商布局完成后，業(yè)務(wù)員要盡快轉(zhuǎn)入?yún)f(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)終端養(yǎng)殖戶的工作。
每個業(yè)務(wù)員每月在市場的有效工作時間是24天，業(yè)務(wù)員要保持60噸/月的存量不下降，每月應(yīng)該安排4～6天的時間做好老客戶的維護工作，其他時間用于開發(fā)新經(jīng)銷商和新終端。在維護老客戶時，可以采取下列循環(huán)措施：登門拜訪→電話拜訪→電話拜訪→登門拜訪……登門拜訪和電話拜訪交替循環(huán)，既能減少拜訪時間，又不降低拜訪頻率。
開發(fā)新客戶要用足用活銷售政策。開發(fā)經(jīng)銷商要用好公司“一戶一策”的銷售政策，由分公司老總采取“個案審批”的方式酌情給政策。開發(fā)終端意向戶可以采取“三合一政策”（技術(shù)講座＋促銷＋請客吃飯）。對于老客戶可以采取“促通政策”（廠家和經(jīng)銷商共同對終端養(yǎng)殖戶促銷）。
只要產(chǎn)品質(zhì)量不出問題，60噸/月的存量只花很少的時間就可以維持。銷售增量的三大來源是：新經(jīng)銷商帶來的客戶，終端開發(fā)爭取的客戶，老客戶“試用改實用”的客戶。做好了三大增量工作，每月達到10噸的增量就如探囊取物。
短期看工作，長期看銷量
案例：一家企業(yè)的銷售經(jīng)理上任當(dāng)月，銷售就突飛猛進，老板對經(jīng)理大加賞識。筆者忠告老板：任何人都不可能在短期內(nèi)迅速改變市場基本面，銷量短期猛增只能是透支未來銷量的結(jié)果。果然，一個月的銷量沖刺，帶來兩個月的銷量低谷。
診斷：中國很多企業(yè)曾經(jīng)陷入“考核銷量還是考核過程”之爭。銷量考核的困境在于：銷量與工作之間存在“時間滯后”關(guān)系，當(dāng)月銷量大并不意味著當(dāng)月工作做得好，因為增加銷量的最簡單辦法就是“爭取公司資源支持”和“壓貨”。過程考核的困境在于：過程很容易被“粉飾”，而且監(jiān)控過程極其困難。
單憑銷量或過程評價業(yè)務(wù)員都是極端的做法，正確的做法應(yīng)該是：“短期看工作，長期看銷量”。業(yè)務(wù)員的工作大致分為兩類：一類是為市場“長治久安”創(chuàng)造條件的工作；另一類是當(dāng)月出銷量“粉飾太平”的工作。兩類工作缺一不可，沒有當(dāng)月銷量，日子混不下去；沒有“長治久安”，總有混不下去的一天。業(yè)務(wù)員若對某月銷量“拔苗助長”，必然會花更多的時間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。
業(yè)務(wù)員當(dāng)月的工作績效，可能在三個月以后才能體現(xiàn)出來。因此，對新任業(yè)務(wù)員和新任管理人員的管理和考核，應(yīng)主要看“是否在做有利于銷量持續(xù)增加的基礎(chǔ)工作”，只要這些工作做好了，三個月后的銷量自然會上升，而且增長勢頭不易減退。由此可見，目前企業(yè)普遍采取以月度計劃為基礎(chǔ)的工作安排和銷量考核是不合理的。
銷量的“分量”
案例：某省兩家年產(chǎn)量都不超過10萬噸的小型啤酒廠，一家的市場范圍雖然很小，只在幾個市縣銷售，但在每個市場都是第一，雖然總規(guī)模不大，但大型啤酒廠對它卻奈何不得。另一家的市場范圍橫跨數(shù)省近100個市縣，但沒有一個市場銷量能排入當(dāng)?shù)厍叭摹?/p>
診斷：很多中小企業(yè)的主要問題并不在于銷量低，而在于銷量“沒分量”，銷量的穩(wěn)定性差。在一個縣100萬元的銷量絕對比在一個省1 000萬元的銷量“有分量”。對于經(jīng)銷商來說，如果廠家的銷量排在局部市場的前三名，廠家在經(jīng)銷商那里就“有地位”，經(jīng)銷商就會非常珍惜“經(jīng)銷權(quán)”，會主動與廠家搞好客情關(guān)系。如果那點微不足道的銷量對經(jīng)銷商“可有可無”，廠家不僅在市場沒地位，在經(jīng)銷商那里也“沒地位”。
沒有“分量”的銷量，市場是飄浮不定的；“有分量”的銷量，市場是穩(wěn)定的。穩(wěn)定的市場才可以積累。因此，企業(yè)的發(fā)展壯大并非簡單的銷量擴大，而是“有分量”市場的穩(wěn)步擴張。
銷量結(jié)構(gòu)
案例：在一家企業(yè)的銷售會議上，一位銷售業(yè)績很不錯的區(qū)域經(jīng)理介紹自己“銷量最大的單品占總銷量的比重是60％～70％”。這種數(shù)據(jù)暗示了市場存在下列問題：所有對手都拿你的主導(dǎo)產(chǎn)品當(dāng)作主攻對象，都有模仿你的主導(dǎo)產(chǎn)品的跟隨性產(chǎn)品，并且在價格、促銷、包裝等方面總有幾項比你有優(yōu)勢。而且，這位區(qū)域經(jīng)理一定面臨下列難題：不反擊對手，銷量會下滑；反擊對手，銷量固然保住了，但價格體系可能保不住，或者利潤保不住。事實上，這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致這樣的問題，企業(yè)必須改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)才能解決上述問題。
診斷：企業(yè)開發(fā)市場和維護市場，銷量結(jié)構(gòu)應(yīng)該有重大差異。開發(fā)市場時企業(yè)采取進攻態(tài)勢，需要扶持一個“龍頭產(chǎn)品”或“主導(dǎo)產(chǎn)品”，靠主導(dǎo)產(chǎn)品造勢，打出聲望，樹立品牌形象，因此主導(dǎo)產(chǎn)品應(yīng)該盡可能突出，實現(xiàn)“單品突破”。
