管理學(xué)家：近些年來很多企業(yè)家都推崇多元化發(fā)展模式，對(duì)此您是怎么看的？
劉迎秋：在我國現(xiàn)階段，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式還較為粗放的條件下，通過實(shí)行多元化，確實(shí)也使一些企業(yè)延緩了核心競爭力不足所可能導(dǎo)致的衰敗。
但是，從企業(yè)長期發(fā)展的角度來看，從建立企業(yè)百年基業(yè)的角度講，企業(yè)的成功發(fā)展路徑則是專業(yè)化，而不是多元化。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中和全方位競爭越來越激烈的條件下，過多地依賴多元化，難免遇到不可解脫的困境�；仡櫼幌氯祟惿鐣�(huì)的發(fā)展史，特別是人類社會(huì)進(jìn)入近代以來，專業(yè)化所起的作用之大，常常會(huì)超出人們的想象。對(duì)此，經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密曾做過精彩的描述。在《國富論》中，他以自己曾經(jīng)見過的一個(gè)雇用了10個(gè)人的制針小作坊為例，深入淺出地分析和闡明了分工和專業(yè)化對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)力的巨大作用。他指出，一個(gè)沒有受過專業(yè)訓(xùn)練的工人，即便他竭盡全力，或許一天可以造出1枚針來，但肯定不能造出20枚針。然而，如果把制針過程分成18道不同工序，這家作坊僅僅由于分工和專業(yè)化，在這10個(gè)工人的奮力而為下，結(jié)果平均每天制造出大約48000枚針，平均每人每天造出約4800枚針。由此，斯密得出的一個(gè)結(jié)論是：“只要能采用勞動(dòng)分工，勞動(dòng)生產(chǎn)力就能成比例地增長。”對(duì)此，美國著名未來學(xué)家托夫勒曾于20世紀(jì)80年代初在他出版的《大趨勢(shì)》一書中給予高度評(píng)價(jià)。在該書的一開頭，他曾借用斯密的例子，對(duì)專業(yè)化分工對(duì)于人類社會(huì)發(fā)展的貢獻(xiàn)，做了生動(dòng)的描述：當(dāng)人們走進(jìn)茂密的森林，撥開樹下厚厚的樹葉，能夠看到的非但不是油黑油黑的沃土，而是密密麻麻的針。
管理學(xué)家：那么，已形成多元化格局的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)如何從專業(yè)化分工的角度識(shí)別和確立自己的核心競爭力呢？
劉迎秋：已經(jīng)處于多元化經(jīng)營狀態(tài)和格局的企業(yè)，一定要認(rèn)真拷問一下本企業(yè)在市場中的分工和地位，要認(rèn)真地看一看本企業(yè)在市場競爭中到底有哪些優(yōu)勢(shì)，看一看在這些優(yōu)勢(shì)中，哪些優(yōu)勢(shì)是絕對(duì)的、別人不可企及的，哪些優(yōu)勢(shì)是相對(duì)的、別人也有但自己較強(qiáng)的。在弄清楚這一點(diǎn)后，企業(yè)即可著力從自身所擁有的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和相對(duì)優(yōu)勢(shì)（包括技術(shù)、產(chǎn)品和產(chǎn)出能力）角度，來考慮本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。要盡可能用多元化支持專業(yè)化，要通過提升專業(yè)化水平來帶動(dòng)多元化。這樣的多元化，本質(zhì)上是專業(yè)化，或者說是專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元選擇和多元安排。一個(gè)產(chǎn)值幾百億上千億美元的企業(yè)，搞幾個(gè)營業(yè)額只有幾百萬幾千萬美元的多元安排，對(duì)本企業(yè)的發(fā)展不會(huì)沒有多大的負(fù)面影響，很可能還是積極影響。但是，如果企業(yè)規(guī)模原本并不大，那么，過早地選擇多元化，就有可能妨礙其專業(yè)化的選擇與發(fā)展，從而是無助于企業(yè)核心競爭力的提升，進(jìn)而也是無助于企業(yè)長期成長與發(fā)展。
管理學(xué)家：說到這兒，我還是想問您，到底什么才是企業(yè)的真正核心競爭力呢？
劉迎秋：在我看來，技術(shù)、品牌和制度均可以構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，甚至是企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成要素。但是，不應(yīng)將其與企業(yè)的核心競爭力相混淆。如果這些要素已經(jīng)是給定的，或者說，不同企業(yè)是可以同時(shí)獲得的，那么，更能反映和表明企業(yè)核心競爭力的，將是人力資本。一個(gè)企業(yè)要獲得發(fā)展，既需要有前面提到的那些基礎(chǔ)性要素，又需要有人即勞動(dòng)力。離開了勞動(dòng)力，價(jià)值的創(chuàng)造和企業(yè)的發(fā)展就是一句空話。然而，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，如果我們還僅僅把人視為勞動(dòng)力，而不是把人當(dāng)作資本來組織、管理和運(yùn)用，那么，這樣的企業(yè)雖然可能在市場競爭中獲勝于一時(shí)，但不會(huì)獲勝于一世，更不會(huì)永遠(yuǎn)成功。因?yàn)�，這樣的企業(yè)，歸根結(jié)底不擁有自己的真正的核心競爭力。這個(gè)核心競爭力就是人力資本。
在我國現(xiàn)階段，企業(yè)的人力資本主要有四種表現(xiàn)形態(tài)，即企業(yè)家的人力資本、企業(yè)管理者的人力資本、企業(yè)技術(shù)人員的人力資本和企業(yè)勞動(dòng)者的人力資本。
要提升企業(yè)核心競爭力，就要從這四種形態(tài)的企業(yè)人力資本的組織、管理、積累和運(yùn)用入手。
一個(gè)企業(yè)搞得好不好，首先在于有沒有一個(gè)質(zhì)量較高的企業(yè)家人力資本。在我國，所謂企業(yè)家，大都是集企業(yè)所有和企業(yè)經(jīng)營于一身的實(shí)干家。但是，如果企業(yè)家僅僅是一個(gè)實(shí)干家，沒有創(chuàng)新能力，而是更多地靠運(yùn)氣，甚至靠鉆營，這樣的企業(yè)是不可能獲得長久自下而上與永續(xù)發(fā)展的，從而也就很難說擁有什么核心競爭力。在市場競爭中，企業(yè)要有核心競爭力，企業(yè)家就必須是一個(gè)既具開創(chuàng)力、開拓力和組織力，又具發(fā)展力和感召力的企業(yè)家。一個(gè)企業(yè)家什么能力都有，就是對(duì)其員工沒有影響力和感召力，不僅說明這個(gè)企業(yè)家缺乏人格魅力，更缺乏人力資本競爭力。這樣的企業(yè)就很難發(fā)展成為百年老店。因此，如果可以說人力資本是企業(yè)的核心競爭力的話，那么必須說，企業(yè)家的人力資本才是企業(yè)的核心競爭力的真正內(nèi)核。
同時(shí)，這并不意味著企業(yè)管理者、企業(yè)技術(shù)人員和企業(yè)勞動(dòng)者的人力資本就不重要了。實(shí)際上，在我國現(xiàn)階段，這三類人力資本在企業(yè)中的重要作用正在凸現(xiàn)。企業(yè)加大對(duì)管理者和技術(shù)人員的投入，發(fā)掘并組合利用他們的人力資本價(jià)值，是提升企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，也是在激烈市場競爭中成為“常勝將軍”的必要條件。這里，我還要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，對(duì)于企業(yè)勞動(dòng)者人力資本的積累和投資，同樣不可忽視。一個(gè)企業(yè)搞得好與不好，企業(yè)收益率高與不高，企業(yè)收入增長得快與不快，除了其他條件外，企業(yè)勞動(dòng)者人力資本的積累和投資，具有不可替代的作用和意義。調(diào)查表明，之所以有些企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭特別好，企業(yè)收益也特別高，一個(gè)重要的也是成功的經(jīng)驗(yàn)，就是企業(yè)的每一個(gè)員工都在參與企業(yè)所有創(chuàng)新活動(dòng)。他們不僅參與企業(yè)的制度和組織創(chuàng)新，還參與企業(yè)的市場和發(fā)展模式創(chuàng)新，同時(shí)又參與企業(yè)的工藝技術(shù)改造和革新。早在20世紀(jì)50年代中后期，我國就開展過全民參與的技術(shù)革新和技術(shù)革命運(yùn)動(dòng)。實(shí)踐證明，這類運(yùn)動(dòng)的主流和效果是好的。如果仍然把普通勞動(dòng)者視為只會(huì)拿扳手、握鉗子、出苦力的一幫，而不是把他們當(dāng)作資本來組織、管理和運(yùn)用，他們的人力資本價(jià)值就得不到積累，企業(yè)競爭力也就很難得到長期可持續(xù)的提升。我在山東做調(diào)查時(shí)曾看到一家企業(yè)，無論是技術(shù)革新還是工藝改造，只要有工人參與進(jìn)來，其效果就會(huì)大大放大。例如，僅僅由于一位工人對(duì)生產(chǎn)加工工藝做了一點(diǎn)兒改造，每年就給企業(yè)帶來了數(shù)十萬元的成本節(jié)約。不難設(shè)想，如果企業(yè)中的每位工人都能夠做出這樣的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造，企業(yè)勞動(dòng)者的人力資本就會(huì)形成不可比擬的競爭力。
加大企業(yè)人力資本投入，強(qiáng)化企業(yè)人力資本積累，是企業(yè)核心競爭力得到大幅度提升的主要捷徑。研究表明，企業(yè)雖然非常重視對(duì)物的投入，并可以通過對(duì)物的投入而推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)出增加，市場占有份額增大，但這種不斷加大的投入的邊際效益會(huì)在達(dá)到一定點(diǎn)之后重新轉(zhuǎn)入遞減。但是，如果在對(duì)物的投入達(dá)到一定程度后，投資人開始注重對(duì)人的投入，那么，其結(jié)果不是因?yàn)閷?duì)人的投入增加而導(dǎo)致投資的邊際收益遞減，而是遞增。原因在于，知識(shí)的積累，即人力資本的積累，是可以疊加和倍增的，對(duì)人的投入會(huì)因人對(duì)知識(shí)的積累而轉(zhuǎn)化和派生為勞動(dòng)者生產(chǎn)技能的積累。人力資本的積累派生出新的人力資本和新的腦力和體力，并由此提升企業(yè)的核心競爭力。因此，從長期發(fā)展的角度看，一個(gè)企業(yè)的核心競爭力是大是小，關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)人力資本的開發(fā)和投入。
管理學(xué)家：有人說，亞洲金融危機(jī)以后，特別是美元不斷貶值以后，我國很多企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)失去的競爭力。您認(rèn)為其根本原因是什么？
劉迎秋：一個(gè)根本性的原因，就是我國的大多數(shù)企業(yè)沒有打造出自己的人力資本競爭力。如果我們的企業(yè)重視企業(yè)的人力資本投資，核心競爭力就會(huì)越來越強(qiáng)，不但不會(huì)害怕任何一個(gè)國家的任何一家企業(yè)來競爭，而且還能通過這種競爭使自己獲得一個(gè)更大的發(fā)展與成長空間。
企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)復(fù)雜的體系，不應(yīng)用過于單一的指標(biāo)來衡量。企業(yè)的核心競爭力來自于企業(yè)的人力資本，產(chǎn)品只是企業(yè)核心競爭力的外在形式，品牌則是企業(yè)核心競爭力外在符號(hào)。創(chuàng)世界品牌，建百年基業(yè)，管理和技術(shù)不可缺，但企業(yè)人力資本仍然是關(guān)鍵。企業(yè)未來發(fā)展的成功，歸根結(jié)底，就是企業(yè)人力資本投資和積累的成功。
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