在中國這樣一個(gè)制造業(yè)大國中，李寧證明，中國公司也可以成為一個(gè)以品牌經(jīng)營取勝的“快公司”
菲利普·耐特曾經(jīng)表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來各個(gè)擊破。”李寧公司正在做著這樣的事。李寧一開始就將生產(chǎn)外包出去，基本沒有自己的工廠，成為一個(gè)品牌經(jīng)營公司。而同期，他的一些同行們的目標(biāo)，則是一個(gè)規(guī)模龐大的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝的制作工廠，也有一些正在考慮如何成為國際品牌公司的代工廠
“與全球最好的體育品牌競(jìng)爭，是一件不幸的事，因?yàn)樗鼈兲珡?qiáng)大了；但是幸運(yùn)的是，在這些強(qiáng)大對(duì)手面前，你要么自己變得強(qiáng)大起來，要么就只能失敗，沒有中間狀態(tài)。”李寧體育用品有限公司CEO張志勇認(rèn)為，耐克、阿迪達(dá)斯等公司既是競(jìng)爭對(duì)手也是學(xué)習(xí)對(duì)象。
而在中國本土公司中，來自安踏等以代工起家的公司的壓力，同樣讓李寧不能掉以輕心，因?yàn)樗鼈冊(cè)诔杀竞托史矫骖H具競(jìng)爭力。
在這樣的競(jìng)爭中，李寧取得的階段性勝利是，在中國高端體育用品市場(chǎng)中，與耐克和阿迪達(dá)斯三分天下；在全球體育用品公司中，成為市值第四大的公司，僅次于耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬。
除了在體育用品市場(chǎng)上的成績，李寧在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，同樣是改革開放30年的中國企業(yè)史上的重要貢獻(xiàn)。李寧一開始就將生產(chǎn)外包出去，基本沒有自己的工廠，成為一個(gè)品牌經(jīng)營公司。而同期，李寧的一些同行們的目標(biāo)，則是一個(gè)規(guī)模龐大的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝的制作工廠，也有一些正在考慮如何成為國際品牌公司的代工廠。
在中國這樣一個(gè)制造業(yè)大國中，李寧用了18年證明，中國公司也可以成為一個(gè)以品牌經(jīng)營取勝的“快公司”。
快速供應(yīng)鏈與近50％的毛利率
菲利普·耐特曾經(jīng)表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來各個(gè)擊破。”李寧公司正在做著這樣的事。
與李寧公司的創(chuàng)始人“體操王子”李寧一樣，耐克公司的創(chuàng)始人菲利普·耐特也是運(yùn)動(dòng)員出身。他決定耐克不建立自己的生產(chǎn)線，而是將生產(chǎn)交給人力成本較低的韓國與日本公司來代工，自身集中于設(shè)計(jì)開發(fā)和市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)，而市場(chǎng)推廣主要采用由超級(jí)明星代言和大規(guī)模廣告宣傳為主，迅速引領(lǐng)潮流的跟進(jìn)。同時(shí)，因?yàn)楣S、渠道的建立成本皆由合作伙伴來承擔(dān)，對(duì)于新創(chuàng)立的公司而言，也可以把有限的資金更集中地使用。這種商業(yè)模式被認(rèn)為是革命性的創(chuàng)舉，有一些人更認(rèn)為這與六七十年前亨利·福特發(fā)明流水線一樣偉大。
李寧要做的就是耐克那樣的公司。2007年底時(shí)，市值接近300億人民幣的李寧公司也只有不到3000員工，大約是制造和品牌同步發(fā)展的安踏公司員工數(shù)的三分之一。
相比很多中國公司最為看重的渠道，李寧公司也并不希望完全掌控在自己手里。根據(jù)李寧公司2007年財(cái)務(wù)報(bào)告披露，李寧公司全國共有5233家店面，其中4881家為加盟店，只有352家為公司直接掌控的直營店。
張志勇甚至并不把渠道優(yōu)勢(shì)看成李寧公司的核心競(jìng)爭力：“渠道最后必然會(huì)是專業(yè)化的，由最擅長做渠道的人來幫我們做，很多時(shí)候要比我們親自來做更有效率。”讓別人愿意來幫助自己成功，這是李寧在全國得到諸多經(jīng)銷商支持的原因，而其中最關(guān)鍵的是，愿意拿出一部分利潤與合作伙伴分享。
李寧的產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來之后，先召開經(jīng)銷商訂貨會(huì)，經(jīng)銷商根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的判斷來下訂單。李寧接到訂單之后發(fā)給代工工廠，代工工廠再根據(jù)訂單來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、合并，再把材料訂單發(fā)給自己的供應(yīng)商。成品由物流供應(yīng)商將產(chǎn)品配送給分布在全國的經(jīng)銷商。從管理的角度看，李寧更應(yīng)該被稱作一家供應(yīng)鏈管理公司——這也是商學(xué)院中對(duì)耐克公司討論的重點(diǎn)之一。
當(dāng)然，對(duì)耐克的學(xué)習(xí)并非是一件輕而易舉的事情。2003年，李寧公司的平均庫存周天數(shù)還需要161天，而耐克和銳步的平均庫存天數(shù)則只需要84天和64天�？梢越频卣f，同樣一筆錢，李寧公司需要161天才能完成賺取利潤，而它的競(jìng)爭對(duì)手在這段時(shí)間中已經(jīng)賺取了兩筆利潤。那時(shí)的李寧還不夠“快”。
于是，李寧挑選了當(dāng)時(shí)擔(dān)任路透社資訊和貿(mào)易系統(tǒng)部中國、蒙古和北朝鮮地區(qū)資深副總裁的陳偉成出任CFO。這個(gè)馬來西亞人對(duì)李寧的整個(gè)信息、物流系統(tǒng)做了徹底的改變�，F(xiàn)在，李寧公司的平均庫存天數(shù)只需要70天，與國際上一流的體育用品公司相比亦不遜色。
李寧公司在2007年的毛利率是47.9％，它在過去幾年中毛利率也一直保持在46％-48％之間——這樣高的毛利率對(duì)制造業(yè)的公司是不可想象的。
先拷貝后補(bǔ)差
2003年前后，當(dāng)李寧公司在中國體育用品市場(chǎng)上相繼被耐克和阿迪達(dá)斯超過之后，董事長李寧陸續(xù)將與自己有私人關(guān)系的管理層請(qǐng)出公司，重新搭建了一個(gè)國際化的團(tuán)隊(duì)。這樣大規(guī)模的管理團(tuán)隊(duì)換血，在當(dāng)時(shí)是罕見的。組建一個(gè)像耐克一樣的管理團(tuán)隊(duì)，盡管這不不是一個(gè)可以完全復(fù)制的事情，但是李寧公司正在一步一步接近。
在內(nèi)部改造同時(shí)，李寧也開始了對(duì)“外腦”的利用。李寧公司聘請(qǐng)了德國SAP公司、普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所、日本電通、李?yuàn)W貝納來為自己的信息系統(tǒng)、管理體系、品牌營銷出謀劃策。實(shí)際上，李寧的這些合作伙伴同樣是世界上最優(yōu)秀公司的顧問。從這一點(diǎn)上來看，李寧也讓自己與耐克站在了同一起跑線上。
在供應(yīng)商方面，李寧公司與美國杜邦公司公司合作，引入全球最具科技含量的面料。當(dāng)李寧講杜邦公司的“萊卡”面料應(yīng)用于健身游泳系列產(chǎn)品中的時(shí)候，也標(biāo)志著李寧公司產(chǎn)品科技含量的提升。李寧還與香港中文大學(xué)合作建立了一個(gè)腳形和運(yùn)動(dòng)分析的數(shù)據(jù)庫，以此找出運(yùn)動(dòng)鞋的理想材料和結(jié)構(gòu)，這讓李寧推出了一系列更適合東方人產(chǎn)品。
在消費(fèi)者最為看重的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，李寧公司聘請(qǐng)了曾為羅納爾多設(shè)計(jì)足球鞋的意大利著名設(shè)計(jì)師瑪希米里亞諾以及法國著名設(shè)計(jì)師帕維奧特，主要合作的設(shè)計(jì)師事務(wù)所DRD，同樣曾經(jīng)為耐克、銳步等公司設(shè)計(jì)了很多成功產(chǎn)品。
品牌推廣方面，三年前，李寧就成為NBA的“戰(zhàn)略合作伙伴”，在此之前，NBA實(shí)際上是耐克最重要的品牌打造基地。讓NBA超級(jí)巨星奧尼爾成為李寧公司在中國的形象代言人，同樣是李寧一筆劃算的生意——李寧公司只要求在主要銷售市場(chǎng)中國來推廣與奧尼爾相關(guān)的產(chǎn)品，節(jié)省了一大筆全球形象代言的費(fèi)用。
做好這些，李寧已經(jīng)越來越接近耐克所在的水平線上，而剩余的差距，李寧公司的找平方法是“更東方、更中國”的設(shè)計(jì)。這些與中國傳統(tǒng)文化緊密結(jié)合的產(chǎn)品，在一定程度上讓李寧在中國市場(chǎng)彌補(bǔ)了與耐克等公司在其他方面的差距。
奧運(yùn)之戰(zhàn)
2008年北京奧運(yùn)會(huì)對(duì)李寧來說，是一個(gè)進(jìn)一步擴(kuò)大中國市場(chǎng)品牌、拓展國際市場(chǎng)機(jī)會(huì)。耐克和阿迪達(dá)斯同樣了解這個(gè)機(jī)會(huì)的重要性。所以，當(dāng)李寧希望可以成為奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商的時(shí)候，阿迪達(dá)斯果斷地進(jìn)行了狙擊。行業(yè)內(nèi)的傳聞是，北京奧運(yùn)會(huì)贊助商招標(biāo)的時(shí)候，李寧的出價(jià)上限是10億元，而阿迪達(dá)斯最后給出的報(bào)價(jià)是13億元。李寧公司CFO沒有對(duì)這個(gè)傳言給出證實(shí)，但是他表示，李寧不會(huì)不計(jì)成本地來爭取奧運(yùn)贊助商地位。
李寧把奧運(yùn)營銷的重點(diǎn)放在了中國人非常看重的金牌榜上，其贊助的中國體操隊(duì)、乒乓球隊(duì)、射擊隊(duì)和跳水隊(duì)一直是中國奧運(yùn)會(huì)金牌爭奪的主力。李寧公司對(duì)這四支國家隊(duì)的期待是，可以獲得中國金牌總數(shù)的一半，如果達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，李寧在奧運(yùn)會(huì)賽場(chǎng)上的形象會(huì)隨著這些冠軍傳遞到每一個(gè)中國觀眾。
李寧公司能在北京奧運(yùn)會(huì)中取得贊助資格的國家隊(duì)，都不是職業(yè)賽事，以西方體育用品公司的發(fā)展經(jīng)歷而言，顯然職業(yè)賽事以及職業(yè)運(yùn)動(dòng)員對(duì)品牌的塑造作用會(huì)更強(qiáng)。盡管是無奈之舉，但是中國多年的體育觀看傳統(tǒng)，對(duì)體操、乒乓球、射擊、跳水的興趣依然濃厚，這些運(yùn)動(dòng)中的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員同樣在中國具有非常大的影響力，所以李寧與耐克、阿迪達(dá)斯的奧運(yùn)會(huì)之戰(zhàn)依然勝負(fù)未分。
奠定阿迪達(dá)斯后來成功的是1972年慕尼黑奧運(yùn)會(huì)，讓耐克成為世界品牌的是1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，而北京奧運(yùn)，對(duì)李寧來說，是退役之后的又一場(chǎng)賽事。
