渠道競爭的實質，其實是背后的供應鏈競爭。在提升產(chǎn)品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美譽度，則要靠渠道及其背后供應鏈的合力
本土鞋企的核心競爭力在哪里？
按照常規(guī)思路，應該在品牌上，在產(chǎn)品創(chuàng)新上，在技術上。但是現(xiàn)在，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始意識到渠道的重要性，甚至認為渠道更為關鍵，“渠道為王”。
雅戈爾集團股份有限公司董事長李如成就認為：“做服裝最重要的是品牌和渠道，最有價值和生命力的企業(yè)核心在于渠道。”七匹狼公司董事長周少雄也說：“七匹狼不愿意成為一個最大的服裝制造企業(yè)，而要成為中國最大的服裝零售和批發(fā)企業(yè)。”
2007年，七匹狼把增發(fā)募資來的近6億元，再加上自有資金湊成10億元全部投進渠道，打造“男士生活館”。此前幾個月，雅戈爾把減持股票收益中的3億元投入到購買終端店面中。從1990年代開始，雅戈爾用于購置銷售終端店面的資金已經(jīng)超過17億元。
今年8月，上海的美特斯邦威(以下簡稱“美邦”)也加入“渠道戰(zhàn)爭”，將上市所募集資金的“85%用于店鋪(渠道終端)開設，15%用于投資IT平臺構建B2C網(wǎng)絡渠道”。美邦在全國已有專賣店2 211家。此次募集資金用于建設68家店，其中31家為直營旗艦店和形象店，37家為加盟旗艦店和戰(zhàn)略性加盟店。
除了這幾個大手筆，海瀾之家、杉杉、波司登等眾多服裝企業(yè)，也以不同力度和方式，加大渠道的投資和建設力度。那么，渠道對于中國服裝企業(yè)到底意味著什么呢？如何有效展開渠道競爭？渠道競爭的實質又是什么呢？
沒有渠道就沒有品牌
本土服裝企業(yè)開始如此在意渠道，既是競爭使然，也是因為他們都在實踐中思考清楚了幾個關系。
一是跟隨型產(chǎn)品與市場控制的關系。本土服裝企業(yè)幾乎都處在跟隨國外同類產(chǎn)品技術的狀態(tài)，產(chǎn)品同質化很嚴重。只有建立自己的渠道，才能保證把產(chǎn)品送達市場。否則，很容易失去對市場的控制，造成被動。
中國是一個外資品牌看好并紛紛進入的市場，無論是在與品牌、技術占優(yōu)的外資服裝的競爭中，還是在與同質化嚴重的本土服裝的爭奪中，渠道開始成為決定勝負的一個關鍵。那些在渠道上動手較早并舍得投入的本土企業(yè)，已經(jīng)開始獲得收益，它們并沒有因為外資的進入而喪失領地。2007年的數(shù)據(jù)顯示，本土品牌男西裝、女性內(nèi)衣等，在市場份額上就遙遙領先于外資及港資、臺資品牌。
二是市場需求與生產(chǎn)銜接的關系。通過渠道，企業(yè)不僅能銷售產(chǎn)品，還能與消費者零距離接觸、收集一手的市場信息。由此，企業(yè)間渠道的競爭，已經(jīng)不僅僅是終端門店數(shù)量、大小等的競爭，而是沿門店往上至企業(yè)整個供應鏈的競爭。通過門店，大家都能捕捉市場信息，但是，如何靈敏準確地應對信息并最終反饋給市場，則考驗各家供應鏈的功夫。
三是渠道與品牌的關系。“沒有渠道就沒有品牌”，說這話的是雅戈爾集團股份有限公司副總經(jīng)理，寧波雅戈爾服飾有限公司總經(jīng)理陳志高。在這位雅戈爾主管銷售的大將看來，品牌的基礎首先是銷量，“無法想象，哪個品牌沒有終端，能成為最大的品牌”。
陳志高的“理論”，是在雅戈爾及其同城同行對手杉杉一定時期內(nèi)的渠道實踐中提煉出來的。杉杉曾經(jīng)一度以37%的市場份額領跑中國男西裝市場，但2000年以后，這個位置被雅戈爾取代。從此以后，雅戈爾一路領先，而杉杉則以較大懸殊落為市場第三。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的數(shù)據(jù)，2007年度男西裝全國市場綜合占有率排名第一的雅戈爾，占有率為12%，而杉杉的占有率則為4%。雅戈爾和杉杉，這一對同城同行之間之所以出現(xiàn)這樣的調(diào)換，并持續(xù)到現(xiàn)在沒有逆轉，在很大程度上就是因為它們在1999年以后采取了不同的渠道策略。
渠道之道
正是對渠道策略的迥異理解，導致了差異的市場結果。
原杉杉股份有限公司董事長，現(xiàn)杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛認為，服裝企業(yè)自建渠道的產(chǎn)供銷一體化模式是短缺經(jīng)濟的產(chǎn)物，當市場進入買方市場時，已經(jīng)不再適用。
成立于1992年的杉杉，發(fā)展到1999年初時，已經(jīng)擁有了一個完備的銷售網(wǎng)絡和渠道：遍布全國的35個分公司、2 700多個銷售網(wǎng)點和倉庫、3 600多名銷售人員。杉杉西服從1993年到1999年連續(xù)7年保持市場占有率第一，在很大程度上，應該歸功于這個渠道。然而，一路領先的杉杉，在1999年卻忽然對自家渠道里庫存過高、效率低下、內(nèi)耗等現(xiàn)象不能容忍。它的解決之道，就是像耐克那樣，只專注于品牌經(jīng)營，把渠道外包。于是，杉杉渠道在當年就被動手瓦解，到了2001年年底，渠道全部解體，取而代之的是70余家一級特許加盟商和幾百家二級加盟商。
但是雅戈爾的李如成卻固執(zhí)地認為，產(chǎn)銷分離是明天的事，今天企業(yè)必須要直接面對客戶，“誰和市場最接近，誰就能掌握主動權”。于是，就在杉杉大賣渠道的同時，1998年實現(xiàn)上市的雅戈爾，卻投入16億元抓直營店建設，大量購進渠道，以至于雅戈爾渠道終端最多時達到3000多家，其中包括店中店、自營店、特許加盟店等。
“有了自己的渠道以后，我們的命運就可以自己來決定”，李如成非�？粗刈誀I渠道，他透露雅戈爾在今后5～10年內(nèi)，都會把渠道建設和品牌建設結合起來，作為一項重要工程來抓。截止到2008年8月底，雅戈爾最新的渠道終端數(shù)是1 700家，其中自營專賣店400家，特許專賣店550家，窗口商場750家。雅戈爾服裝產(chǎn)品71%的銷售都通過這個渠道完成。
陳志高也承認，這樣大量購置渠道，也存在著“投入產(chǎn)出沒有達到比例”的問題。但是，他認為很多東西要從戰(zhàn)略角度去看，“先把渠道占住了，再去考慮讓渠道價值最大化，當然，這要在財務能承受的范圍內(nèi)。如果因為圈渠道而資不抵債、扛不下去，也會面臨破產(chǎn)”。
憑借著自己掌握的渠道，雅戈爾不僅超越了當時本土市場老大，而且還有效抵御了外資品牌對中國市場的沖擊。2003年前后，國內(nèi)商場發(fā)生了很大變化，很多商場從國有變成了私有，同時，大量的外資品牌進入中國。因此，很多商場把店面讓給了外來品牌而把本土品牌清除出去。很多國產(chǎn)品牌因此而逐漸萎縮。然而，1999年大手筆建立自營店的雅戈爾卻頂住了沖擊。而且，雅戈爾自營店的規(guī)模也讓一部分商場看到它的實力并為它保留了位置。憑借著這些店面和自營店，雅戈爾熬過了本土品牌最困難的2002～2005年。
從最多時的3 000家，縮減到目前的1 700家，雅戈爾在做什么？“精簡和優(yōu)化渠道，以匹配品牌定位。”陳志高回答。那些單位面積銷售額低于標準的特許加盟店是首當其沖被淘汰者。同時，那些位于農(nóng)村市場、超市和一些檔次不高的商場里的終端也因為與品牌定位不相符而被淘汰。盡管渠道終端總數(shù)在下降，但是，雅戈爾自營店卻在增加，2006年為300家，2007年為350家。
發(fā)展到目前，雅戈爾已經(jīng)開發(fā)出一整套開設渠道終端的評估標準體系，包括店面選址、店面形象包裝、人員營銷能力、開店成本、店面盈利能力等。
持有類似理念的還有七匹狼。從1995年就開始經(jīng)營特許專賣模式的七匹狼，強調(diào)“根據(jù)市場情況來決定公司對代理商、加盟商的要求”。截至2008年6月底，七匹狼擁有專賣店(廳柜)數(shù)量為2 368家。
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