渠道之爭的實(shí)質(zhì)—供應(yīng)鏈競爭
服裝行業(yè)涉入渠道的模式有兩種：一種是從做制造延伸而來，譬如雅戈?duì)�、杉杉、紅豆、虎豹等，都是1980年代以服裝制造起家，90年代開始建設(shè)或經(jīng)營渠道；另一類是90年代中期從做品牌營銷切入，譬如美特斯邦威、以純等，外包制造，通過代工而來的產(chǎn)品貼上自己品牌后，以特許專賣的方式銷售。這類企業(yè)被稱為虛擬企業(yè)。
盡管這兩類企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷了不同的發(fā)展模式，但是，它們的發(fā)展趨勢卻越來越歸于同一個(gè)方向，那就是打造能充分提升品牌、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售能力的供應(yīng)鏈競爭力。
渠道競爭的實(shí)質(zhì)，其實(shí)是渠道背后的供應(yīng)鏈競爭。SAP服裝行業(yè)顧問姜波認(rèn)為，在提升產(chǎn)品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美譽(yù)度，則要靠渠道及其背后供應(yīng)鏈的合力。
追求時(shí)尚的人之所以頻頻光顧ZARA店，就是因?yàn)槟抢锬芗皶r(shí)呈現(xiàn)最前沿的時(shí)尚服飾。而支撐ZARA獲得這個(gè)品牌美譽(yù)的，不僅是其別具一格的店面布置，更重要的是一條支持產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上市只需15天的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。而為了保證這樣的供應(yīng)鏈，ZARA擁有50%以上的核心制造工廠和全部的銷售直營店。
相對ZARA的15天面市時(shí)間，同樣打年輕、時(shí)尚品牌的美邦則要落后許多。早在2005年，周成建就感到?jīng)]有核心工廠的缺憾，“如果自己能控制10%~20%的生產(chǎn)能力，就能為消費(fèi)者提供更快速、更時(shí)尚的產(chǎn)品”。不過，目前還在忙于渠道拓展的周成建，并沒有能夠騰出手來彌補(bǔ)這個(gè)缺憾，盡管他在那時(shí)就透露出心愿，“將在未來5年內(nèi)興建一個(gè)自己的核心工廠”。
供應(yīng)鏈上其他關(guān)鍵環(huán)節(jié)美邦都盡可能自己掌握，除了在一些重點(diǎn)城市打造自營店，美邦還投資建設(shè)了物流中心和休閑產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)村。為了把所有外部資源聯(lián)動(dòng)成一個(gè)協(xié)作的整體，公司還投入大量資金、資源，在整個(gè)供應(yīng)鏈中引入信息化管理手段，譬如為加盟的渠道終端安裝了連鎖信息系統(tǒng)，為代工廠引入了ERP管理系統(tǒng)等等。
“什么是競爭力？一張訂單處理周期從10天降到2分鐘，這就是競爭力。”周成建對通過信息系統(tǒng)進(jìn)行的虛擬經(jīng)營信心十足，“未來特許體系的競爭，就將是整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭。”
美邦是利用信息化工具實(shí)現(xiàn)著由不同企業(yè)資源構(gòu)成的供應(yīng)鏈的競爭力，雅戈?duì)杽t憑借資金實(shí)力向上下游滲透，構(gòu)建完整的內(nèi)部供應(yīng)鏈。2002年雅戈?duì)柵d建了紡織城，進(jìn)入面料、輔料等上游產(chǎn)業(yè)；2005年又在新疆喀什成立棉紡織有限公司，開始觸及棉花生產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)鏈的最前端。到目前為止，雅戈?duì)栆呀?jīng)打造了一條隸屬自己的從棉花生產(chǎn)到產(chǎn)品銷售的完整供應(yīng)鏈。
要打造強(qiáng)勢品牌，必須設(shè)立很多嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，而供應(yīng)鏈就是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的有力保證。譬如，要保證產(chǎn)品從原材料到終端所有過程的品質(zhì)，就必須做到能控制供應(yīng)鏈中的所有環(huán)節(jié)。雅戈?duì)栔阅艹蔀榉b行業(yè)利潤最高的企業(yè)，也得益于這個(gè)供應(yīng)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的成本能得到有效控制。
升級渠道商
2008年3月，在北京舉行的“第六屆中國百貨業(yè)與服飾業(yè)高層對話會(huì)”上，比藍(lán)國際品牌行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人、中國時(shí)尚產(chǎn)業(yè)研究經(jīng)濟(jì)專家李凱洛指出，中國服裝行業(yè)應(yīng)該借鑒其他行業(yè)的銷售模式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和創(chuàng)新，“要學(xué)會(huì)嫁接資源，形成新的品牌主張，形成新型的商業(yè)形態(tài)”。在李凱洛看來，作為連鎖便利店，屈臣氏做到廉價(jià)不掉價(jià)，就是創(chuàng)新性資源整合的結(jié)果。在屈臣氏店里，有其他品牌的東西，也有自己品牌高品質(zhì)較高價(jià)格的商品。而宜家生活情景式營銷和星巴克小資生活的營造，其實(shí)是在以一種新的生活主張形成品牌。
這種思想已經(jīng)在本土服裝企業(yè)踐行，一些企業(yè)大做渠道的進(jìn)一步的目的，就是要升級做渠道商。七匹狼就一直在朝著這個(gè)目標(biāo)努力。
要想成為“終端之王”，光依靠自己打造的自營店顯然不夠。即使是自營店開得比較多的雅戈?duì)�，也只能把自營店數(shù)量定位于總終端數(shù)的40%。中國市場太大了，而服裝渠道終端又不能像汽車等其他行業(yè)終端那樣，在一個(gè)地區(qū)只開三、五家，特別是那些定位于面向大眾的服裝品牌。因此，要想擁有和控制渠道，還要能夠在非自營店中獲得話語權(quán)。而這就需要有足夠強(qiáng)勢的品牌。否則，即使是國內(nèi)那些把信息化管理工具用到很大程度的虛擬企業(yè)，也難以杜絕低價(jià)銷售、賣水貨、跨區(qū)竄貨等渠道混亂現(xiàn)象。但這種現(xiàn)象在國際大牌服裝的渠道中卻幾乎沒有。
因此，盡管雅戈?duì)栆舱J(rèn)為銷售渠道與制造分離是一種趨勢，但是，在品牌力不足的今天，它們寧愿選擇構(gòu)建內(nèi)部供應(yīng)鏈這種最費(fèi)力的辦法來老老實(shí)實(shí)地實(shí)現(xiàn)品牌能力。事實(shí)上，日本四大西服品牌，八木、青山、治山和湖中，也都是在品牌力足夠強(qiáng)大后才開始由制造向流通逐漸升級的。杉杉的鄭永剛在其特許渠道中引入20多個(gè)國外品牌，在一定程度上，就是想借助這些品牌之勢獲得對渠道的話語權(quán)。同樣，七匹狼把POLO引入自己的終端里銷售，也能起到類似的作用。
在七匹狼的生活館中，除了出現(xiàn)POLO外，據(jù)稱還將引入阿瑪尼等其他國際知名男裝品牌，這些品牌不僅能增強(qiáng)七匹狼的渠道話語權(quán)，還能提升它們的品牌檔次，因?yàn)?ldquo;它們與國際品牌同臺銷售”。這也被認(rèn)為是在仿效屈臣氏的模式。
杉杉、七匹狼的做法，實(shí)際上就是一種對資源的嫁接，這也正是李凱洛一直強(qiáng)調(diào)的思路。
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