商貿(mào)公司在經(jīng)營中會遇到來自各方面的困難，同時要抵御大大小小不同層面的風險，有來自外部大環(huán)境的，也有自身經(jīng)營管理方面的。如何應(yīng)對這些困難，提高風險防范意識，是擺在每個商貿(mào)公司面前的嚴峻課題。當前，經(jīng)營食品的商貿(mào)公司最主要的是面對來自上游廠家的經(jīng)營風險，以及面對下游超市倒閉壞帳所帶來的風險。
控制上游廠家合作風險
商貿(mào)公司市場部在選擇上游合作廠家時，要把握幾個根本原則：
一、不要把雞蛋都放在一個籃子里
商貿(mào)公司在前期經(jīng)營過程中，由于資源的局限往往先由單一品牌代理慢慢發(fā)展起來，這無可厚非。但要意識到這種操作的風險好比是把所有的雞蛋都放在一個籃子里，如果上游品牌出現(xiàn)問題，對經(jīng)銷商來說就是致命的，所以商貿(mào)公司必須通過單一品牌的經(jīng)營，逐漸演化為多品牌并舉，向綜合經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變。在選擇相關(guān)品牌時，依據(jù)在下游商超所處部組的品類結(jié)構(gòu)，來有計劃有目的的引進上游合作廠家，根據(jù)不同品類不同廠家，相同品類不同價格帶的原則來操作，可有效降低由于上游廠家自身出現(xiàn)問題給經(jīng)銷商帶來的風險。
二、不要將現(xiàn)款現(xiàn)貨變成先款后貨
由于上游廠家面臨原材料價格不斷上漲，人工及運輸成本高居不下。為轉(zhuǎn)嫁風險，越來越多的廠家要求代理商在商品結(jié)算上現(xiàn)款現(xiàn)貨，即代理商先匯款，廠家在收到貨款后再給經(jīng)銷商發(fā)貨。
現(xiàn)款現(xiàn)貨的操作模式無形中加劇了經(jīng)銷商的負擔也增加了經(jīng)銷商的風險，經(jīng)銷商先打款廠家后發(fā)貨，并不是嚴格意義上的現(xiàn)款現(xiàn)貨。真正意義上現(xiàn)款現(xiàn)貨是一手交錢一手交貨，錢貨兩清。而經(jīng)銷商先打款，存在著廠家不能如期交貨的風險，甚至有的上游廠家因為資金的短缺，在收到貨款后才組織原材料的收購、產(chǎn)品生產(chǎn)。一旦資金鏈斷裂，后果不堪設(shè)想。
作為經(jīng)銷商應(yīng)如何規(guī)避風險呢？1、與廠家協(xié)商根據(jù)產(chǎn)品銷量收取部分保證金可減緩一定的風險；2、有效控制現(xiàn)款操作的品牌在整體銷量globrand.com中所占比例；3、訂貨方面根據(jù)實際銷售少訂勤訂，嚴格規(guī)定廠家到貨期限；4、不貪圖小利，聽信廠家業(yè)務(wù)員一面之詞，如多打款可獲廠家額外的返點等；5、對現(xiàn)款廠家的產(chǎn)品要維持相對較高的毛利，也可抵消部分風險。
三、代墊費用合理控制
經(jīng)銷商在與廠家合作的過程中，不可避免地要涉及到相關(guān)費用的支付問題，一般由廠家負擔的進店條碼費、促銷費最好由廠家先行支付，如協(xié)定在帳款中扣除，一定要越及時越好。這樣一是避免資金占壓；二是沖抵的期限過長會產(chǎn)生諸多的問題，如相關(guān)廠家業(yè)務(wù)員的離職等因素造成費用無法核銷。另外，在與廠家商定相關(guān)費用時一定要有其書面簽字認可，而不要只是口頭約定。
四、要充分考慮到售后服務(wù)
商貿(mào)公司作為生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的代理人，不僅僅是銷售的執(zhí)行者更體現(xiàn)對產(chǎn)品服務(wù)的延伸。在和下游超市賣場合作中不可避免要涉及到退換貨問題，因此在與廠家合同談判時要充分考慮到產(chǎn)品的特性、包裝的特點，協(xié)商如何處理超市的退貨。一般操作模式為如屬產(chǎn)品質(zhì)量問題，廠家全部承擔，正常的損耗可制定相關(guān)返點，在每次打款時直接扣除。經(jīng)銷商可依據(jù)此比例，將破損商品直接報損，避免積壓。
廠商合作模式及風險評估列表如下：
規(guī)避下游商超合作風險
商貿(mào)公司在與下游超市合作中的風險主要來自于商超經(jīng)營不善而倒閉，造成貨款無法回收。每年各地區(qū)都有相關(guān)超市倒閉累及經(jīng)銷商的報道，尤其是當前，席卷全球的金融風暴已開始波及到實體經(jīng)濟的時候，誰也無法料到下一個倒下者？而目前的社會環(huán)境，在商超倒閉事件中，供貨商的利益往往是被有關(guān)部門最后考慮的。
那么商貿(mào)公司應(yīng)如何在現(xiàn)階段提高風險防范意識呢？
一、通過財務(wù)分析，建立預警機制
商貿(mào)公司在與下游超市合作中，瞻前顧后、心存僥幸都是不可取的，要建立相應(yīng)的財務(wù)預警機制。首先，要對超市合同條款進行研究，做帳齡分析。例如：一家每月銷售額為50萬的超市，帳期為60天后結(jié)款，平均毛利為20%，通過分析超市對經(jīng)銷商的資金咱占壓為100萬，相當于10個月的毛利總額。如果其倒閉，經(jīng)銷商十個月的辛勤付出化為烏有，這只是毛利額。在目前，經(jīng)銷商各項運營費用居高不下，如換算成純利損失更為驚人。明白這個道理，在具體操作中，經(jīng)銷商要將所有超市的結(jié)款方式無論是月結(jié)或是到貨結(jié)，換算為具體占壓貨款金額，按高低排序，數(shù)額越大風險系數(shù)越高，關(guān)注度也越高。然后，財務(wù)部應(yīng)收會計按此排序，制訂《每月回款計劃表》交與公司管理者查閱，并與實際回款相對應(yīng)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，即刻解決，不得延誤。
超市每月回款計劃表：
二、銷售部門制訂具體操作流程
銷售部依據(jù)各個商超壓款金額，參考合作時間、綜合費用率、帳期、毛利率、歷史回款記錄等相關(guān)數(shù)據(jù)制訂出各類型超市相應(yīng)的操作流程：1、現(xiàn)結(jié)客戶無論合作時間長短，作為優(yōu)質(zhì)客戶，加大對其投入，提高其銷售額在總銷量中的占比，具體可安排更多的促銷，降低商品的毛利率以提高商品的競爭力；2、對帳期長、壓款數(shù)額大、綜合費用高、回款經(jīng)常延誤的超市適當減少投入，無論其名氣有多高、影響有多大一定作為重點防范對象，因為此類型超市一定會四處盲目擴張，資金鏈相對緊張，通過壓供應(yīng)商的帳款來提高其現(xiàn)金流，必要時可有計劃地逐月控制對其發(fā)貨，降低銷量，將壓款金額降低到能承受的范圍，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)用高毛利商品替代那些敏感程度高、毛利較低的商品；3、針對合作時間較長，結(jié)款信譽一直優(yōu)良的客戶，無論帳期長短，可適當投入，在毛利率穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，逐步提升月銷售量；4、針對經(jīng)常惡意欠款、商業(yè)信譽差的超市賣場，不能心存僥幸心理，盲目聽信超市相關(guān)人員的一面之詞，須知一個不重視自己商業(yè)信譽的超市是不會在商業(yè)競爭大環(huán)境下，找到自己的位置的，與其合作結(jié)果是悲觀的，應(yīng)當機立斷與其劃清界限，必要時可利用法律武器保護自己。
商貿(mào)公司在與超市合作中，牢記只有在回款正常的基礎(chǔ)上提高銷售才有意義，尤其是在超市普遍壓款的今天，只有縝密分析各項相關(guān)數(shù)據(jù)，建立預警機制，方能最大限度的降低合作中的風險，絕對避免是不可能的，但商貿(mào)公司應(yīng)學會把風險控制在一定范圍內(nèi)。
三、防微杜漸、善于收集整理各類信息
許多超市賣場在出現(xiàn)嚴重問題前，都會呈現(xiàn)一些征兆，如結(jié)款時間不斷推遲、超市采購人員各種推脫借口、門店人員流動異常、產(chǎn)品陳列混亂、部分商品出現(xiàn)斷檔，嚴重時甚至超市開始給經(jīng)銷商開具空頭支票等。這就要求商貿(mào)公司的銷售人員要有足夠的敏感性，從超市的細微變化上發(fā)現(xiàn)問題。很多大經(jīng)銷商能在超市倒閉之前全身而退，靠的不僅僅是他們有一整套風險防范機制，更是其銷售人員有著良好的洞察力，發(fā)現(xiàn)問題，即刻采取措施。往往在商超出現(xiàn)資金鏈斷裂的前期，為穩(wěn)定供應(yīng)商，超市對那些最先采取措施的廠家還會遵守商業(yè)信譽的，目的無非是不想擴大影響，造成連鎖反應(yīng)，此時是采取行動的最佳時機。但相當多銷售人員往往予以忽略，認為是暫時現(xiàn)象，更有銷售人員為獎金提成，而不顧公司安危。所以，商貿(mào)公司老板除了要對相關(guān)銷售人員加強培訓，提高其風險防范意識，還應(yīng)加強與超市的全面溝通，定期拜訪，不偏聽偏信銷售人員的一面之詞，才能做到快速反應(yīng)，及時應(yīng)對。
