渠道競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)，其實(shí)是背后的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。在提升產(chǎn)品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美譽(yù)度，則要靠渠道及其背后供應(yīng)鏈的合力。
本土服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？
按照常規(guī)思路，應(yīng)該在品牌上，在產(chǎn)品創(chuàng)新上，在技術(shù)上。但是現(xiàn)在，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到渠道的重要性，甚至認(rèn)為渠道更為關(guān)鍵，“渠道為王”。
雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)李如成就認(rèn)為：“做服裝最重要的是品牌和渠道，最有價(jià)值和生命力的企業(yè)核心在于渠道。”七匹狼公司董事長(zhǎng)周少雄也說(shuō)：“七匹狼不愿意成為一個(gè)最大的服裝制造企業(yè)，而要成為中國(guó)最大的服裝零售和批發(fā)企業(yè)。”
2007年，七匹狼把增發(fā)募資來(lái)的近6億元，再加上自有資金湊成10億元全部投進(jìn)渠道，打造“男士生活館”。此前幾個(gè)月，雅戈?duì)柊褱p持股票收益中的3億元投入到購(gòu)買(mǎi)終端店面中。從1990年代開(kāi)始，雅戈?duì)栍糜谫?gòu)置銷(xiāo)售終端店面的資金已經(jīng)超過(guò)17億元。
今年8月，上海的美特斯邦威(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“美邦”)也加入“渠道戰(zhàn)爭(zhēng)”，將上市所募集資金的“85%用于店鋪(渠道終端)開(kāi)設(shè)，15%用于投資IT平臺(tái)構(gòu)建B2C網(wǎng)絡(luò)渠道”。美邦在全國(guó)已有專(zhuān)賣(mài)店2 211家。此次募集資金用于建設(shè)68家店，其中31家為直營(yíng)旗艦店和形象店，37家為加盟旗艦店和戰(zhàn)略性加盟店。
除了這幾個(gè)大手筆，海瀾之家、杉杉、波司登等眾多服裝企業(yè)，也以不同力度和方式，加大渠道的投資和建設(shè)力度。那么，渠道對(duì)于中國(guó)服裝企業(yè)到底意味著什么呢？如何有效展開(kāi)渠道競(jìng)爭(zhēng)？渠道競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)又是什么呢？
沒(méi)有渠道就沒(méi)有品牌
本土服裝企業(yè)開(kāi)始如此在意渠道，既是競(jìng)爭(zhēng)使然，也是因?yàn)樗麄兌荚趯?shí)踐中思考清楚了幾個(gè)關(guān)系。
一是跟隨型產(chǎn)品與市場(chǎng)控制的關(guān)系。本土服裝企業(yè)幾乎都處在跟隨國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品技術(shù)的狀態(tài)，產(chǎn)品同質(zhì)化很?chē)?yán)重。只有建立自己的渠道，才能保證把產(chǎn)品送達(dá)市場(chǎng)。否則，很容易失去對(duì)市場(chǎng)的控制，造成被動(dòng)。
中國(guó)是一個(gè)外資品牌看好并紛紛進(jìn)入的市場(chǎng)，無(wú)論是在與品牌、技術(shù)占優(yōu)的外資服裝的競(jìng)爭(zhēng)中，還是在與同質(zhì)化嚴(yán)重的本土服裝的爭(zhēng)奪中，渠道開(kāi)始成為決定勝負(fù)的一個(gè)關(guān)鍵。那些在渠道上動(dòng)手較早并舍得投入的本土企業(yè)，已經(jīng)開(kāi)始獲得收益，它們并沒(méi)有因?yàn)橥赓Y的進(jìn)入而喪失領(lǐng)地。2007年的數(shù)據(jù)顯示，本土品牌男西裝、女性?xún)?nèi)衣等，在市場(chǎng)份額上就遙遙領(lǐng)先于外資及港資、臺(tái)資品牌(圖1)。
二是市場(chǎng)需求與生產(chǎn)銜接的關(guān)系。通過(guò)渠道，企業(yè)不僅能銷(xiāo)售產(chǎn)品，還能與消費(fèi)者零距離接觸、收集一手的市場(chǎng)信息。由此，企業(yè)間渠道的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不僅僅是終端門(mén)店數(shù)量、大小等的競(jìng)爭(zhēng)，而是沿門(mén)店往上至企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)門(mén)店，大家都能捕捉市場(chǎng)信息，但是，如何靈敏準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)信息并最終反饋給市場(chǎng)，則考驗(yàn)各家供應(yīng)鏈的功夫。
三是渠道與品牌的關(guān)系。“沒(méi)有渠道就沒(méi)有品牌”，說(shuō)這話(huà)的是雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司副總經(jīng)理，寧波雅戈?duì)柗椨邢薰究偨?jīng)理陳志高。在這位雅戈?duì)栔鞴茕N(xiāo)售的大將看來(lái)，品牌的基礎(chǔ)首先是銷(xiāo)量，“無(wú)法想象，哪個(gè)品牌沒(méi)有終端，能成為最大的品牌”。
陳志高的“理論”，是在雅戈?duì)柤捌渫峭袑?duì)手杉杉一定時(shí)期內(nèi)的渠道實(shí)踐中提煉出來(lái)的。杉杉曾經(jīng)一度以37%的市場(chǎng)份額領(lǐng)跑中國(guó)男西裝市場(chǎng)，但2000年以后，這個(gè)位置被雅戈?duì)柸〈�。從此以后，雅戈�(duì)栆宦奉I(lǐng)先，而杉杉則以較大懸殊落為市場(chǎng)第三。根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心的數(shù)據(jù)，2007年度男西裝全國(guó)市場(chǎng)綜合占有率排名第一的雅戈?duì)�，占有率�?2%，而杉杉的占有率則為4%(下頁(yè)圖2)。雅戈?duì)柡蜕忌�，這一對(duì)同城同行之間之所以出現(xiàn)這樣的調(diào)換，并持續(xù)到現(xiàn)在沒(méi)有逆轉(zhuǎn)，在很大程度上就是因?yàn)樗鼈冊(cè)?999年以后采取了不同的渠道策略。
渠道之道
正是對(duì)渠道策略的迥異理解，導(dǎo)致了差異的市場(chǎng)結(jié)果。
原杉杉股份有限公司董事長(zhǎng)，現(xiàn)杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛認(rèn)為，服裝企業(yè)自建渠道的產(chǎn)供銷(xiāo)一體化模式是短缺經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)，已經(jīng)不再適用。
成立于1992年的杉杉，發(fā)展到1999年初時(shí)，已經(jīng)擁有了一個(gè)完備的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和渠道：遍布全國(guó)的35個(gè)分公司、2 700多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)和倉(cāng)庫(kù)、3 600多名銷(xiāo)售人員。杉杉西服從1993年到1999年連續(xù)7年保持市場(chǎng)占有率第一，在很大程度上，應(yīng)該歸功于這個(gè)渠道。然而，一路領(lǐng)先的杉杉，在1999年卻忽然對(duì)自家渠道里庫(kù)存過(guò)高、效率低下、內(nèi)耗等現(xiàn)象不能容忍。它的解決之道，就是像耐克那樣，只專(zhuān)注于品牌經(jīng)營(yíng)，把渠道外包。于是，杉杉渠道在當(dāng)年就被動(dòng)手瓦解，到了2001年年底，渠道全部解體，取而代之的是70余家一級(jí)特許加盟商和幾百家二級(jí)加盟商。
但是雅戈?duì)柕睦钊绯蓞s固執(zhí)地認(rèn)為，產(chǎn)銷(xiāo)分離是明天的事，今天企業(yè)必須要直接面對(duì)客戶(hù)，“誰(shuí)和市場(chǎng)最接近，誰(shuí)就能掌握主動(dòng)權(quán)”。于是，就在杉杉大賣(mài)渠道的同時(shí)，1998年實(shí)現(xiàn)上市的雅戈?duì)枺瑓s投入16億元抓直營(yíng)店建設(shè)，大量購(gòu)進(jìn)渠道，以至于雅戈?duì)柷澜K端最多時(shí)達(dá)到3000多家，其中包括店中店、自營(yíng)店、特許加盟店等。
“有了自己的渠道以后，我們的命運(yùn)就可以自己來(lái)決定”，李如成非�？粗刈誀I(yíng)渠道，他透露雅戈?duì)栐诮窈?～10年內(nèi)，都會(huì)把渠道建設(shè)和品牌建設(shè)結(jié)合起來(lái)，作為一項(xiàng)重要工程來(lái)抓。截止到2008年8月底，雅戈?duì)栕钚碌那澜K端數(shù)是1 700家，其中自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店400家，特許專(zhuān)賣(mài)店550家，窗口商場(chǎng)750家。雅戈?duì)柗b產(chǎn)品71%的銷(xiāo)售都通過(guò)這個(gè)渠道完成。
陳志高也承認(rèn)，這樣大量購(gòu)置渠道，也存在著“投入產(chǎn)出沒(méi)有達(dá)到比例”的問(wèn)題。但是，他認(rèn)為很多東西要從戰(zhàn)略角度去看，“先把渠道占住了，再去考慮讓渠道價(jià)值最大化，當(dāng)然，這要在財(cái)務(wù)能承受的范圍內(nèi)。如果因?yàn)槿η蓝Y不抵債、扛不下去，也會(huì)面臨破產(chǎn)”。
憑借著自己掌握的渠道，雅戈?duì)柌粌H超越了當(dāng)時(shí)本土市場(chǎng)老大，而且還有效抵御了外資品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的沖擊。2003年前后，國(guó)內(nèi)商場(chǎng)發(fā)生了很大變化，很多商場(chǎng)從國(guó)有變成了私有，同時(shí)，大量的外資品牌進(jìn)入中國(guó)。因此，很多商場(chǎng)把店面讓給了外來(lái)品牌而把本土品牌清除出去。很多國(guó)產(chǎn)品牌因此而逐漸萎縮。然而，1999年大手筆建立自營(yíng)店的雅戈?duì)枀s頂住了沖擊。而且，雅戈?duì)栕誀I(yíng)店的規(guī)模也讓一部分商場(chǎng)看到它的實(shí)力并為它保留了位置。憑借著這些店面和自營(yíng)店，雅戈?duì)柊具^(guò)了本土品牌最困難的2002～2005年。
從最多時(shí)的3 000家，縮減到目前的1 700家，雅戈?duì)栐谧鍪裁矗?ldquo;精簡(jiǎn)和優(yōu)化渠道，以匹配品牌定位。”陳志高回答。那些單位面積銷(xiāo)售額低于標(biāo)準(zhǔn)的特許加盟店是首當(dāng)其沖被淘汰者。同時(shí)，那些位于農(nóng)村市場(chǎng)、超市和一些檔次不高的商場(chǎng)里的終端也因?yàn)榕c品牌定位不相符而被淘汰。盡管渠道終端總數(shù)在下降，但是，雅戈?duì)栕誀I(yíng)店卻在增加，2006年為300家，2007年為350家。
發(fā)展到目前，雅戈?duì)栆呀?jīng)開(kāi)發(fā)出一整套開(kāi)設(shè)渠道終端的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系，包括店面選址、店面形象包裝、人員營(yíng)銷(xiāo)能力、開(kāi)店成本、店面盈利能力等。
持有類(lèi)似理念的還有七匹狼。從1995年就開(kāi)始經(jīng)營(yíng)特許專(zhuān)賣(mài)模式的七匹狼，強(qiáng)調(diào)“根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)決定公司對(duì)代理商、加盟商的要求”。截至2008年6月底，七匹狼擁有專(zhuān)賣(mài)店(廳柜)數(shù)量為2 368家。
渠道之爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)—供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)
服裝行業(yè)涉入渠道的模式有兩種：一種是從做制造延伸而來(lái)，譬如雅戈?duì)�、杉杉、紅豆、虎豹等，都是1980年代以服裝制造起家，90年代開(kāi)始建設(shè)或經(jīng)營(yíng)渠道；另一類(lèi)是90年代中期從做品牌營(yíng)銷(xiāo)切入，譬如美特斯邦威、以純等，外包制造，通過(guò)代工而來(lái)的產(chǎn)品貼上自己品牌后，以特許專(zhuān)賣(mài)的方式銷(xiāo)售。這類(lèi)企業(yè)被稱(chēng)為虛擬企業(yè)。
盡管這兩類(lèi)企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷了不同的發(fā)展模式，但是，它們的發(fā)展趨勢(shì)卻越來(lái)越歸于同一個(gè)方向，那就是打造能充分提升品牌、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售能力的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力。
渠道競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)，其實(shí)是渠道背后的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。SAP服裝行業(yè)顧問(wèn)姜波認(rèn)為，在提升產(chǎn)品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美譽(yù)度，則要靠渠道及其背后供應(yīng)鏈的合力。
追求時(shí)尚的人之所以頻頻光顧ZARA店，就是因?yàn)槟抢锬芗皶r(shí)呈現(xiàn)最前沿的時(shí)尚服飾。而支撐ZARA獲得這個(gè)品牌美譽(yù)的，不僅是其別具一格的店面布置，更重要的是一條支持產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上市只需15天的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。而為了保證這樣的供應(yīng)鏈，ZARA擁有50%以上的核心制造工廠和全部的銷(xiāo)售直營(yíng)店。
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