2003年是中國方便面產(chǎn)業(yè)連續(xù)快速增長的第四個年頭，從當時的產(chǎn)業(yè)格局看，處于產(chǎn)業(yè)第一梯隊的康師傅、統(tǒng)一當年的營業(yè)額在60個億以上，第二梯隊的華龍、白象當年營業(yè)額也在20個億以上，而第三梯隊的方便面企業(yè)當年的營業(yè)額大多在2到3個億。且產(chǎn)業(yè)的集中度也越來越高，產(chǎn)業(yè)的壟斷地位也在逐步形成。而這一年的1月中國糧油價格出現(xiàn)了前所未有的漲價風潮，當時方便面企業(yè)的面粉、棕櫚油、包材等主要原材料的漲幅均超過了30%，這種突如其來漲價幾乎直接消耗掉企業(yè)的全部毛利潤，讓處于產(chǎn)業(yè)成熟期的方便面企業(yè)陷入了極大的經(jīng)營漩渦，企業(yè)面臨生死的抉擇。
筆者當時供職于某方便面企業(yè)，該企業(yè)是一家處于產(chǎn)業(yè)第三梯隊的區(qū)域品牌，年營業(yè)額近兩個億，相比而言，企業(yè)并沒有其他的優(yōu)勢，面臨這樣的局面，企業(yè)連續(xù)召開高層會議研究對策：
首先分析了產(chǎn)業(yè)、企業(yè)面臨的環(huán)境，提出在這種突變的環(huán)境下，企業(yè)必須重新審視年度經(jīng)營戰(zhàn)略和年度規(guī)劃并作出相應的調整，否則原材料漲價就會導致因企業(yè)虧損而資金鏈短條，企業(yè)經(jīng)營肯定陷入全面被動；
在這種大前提下，企業(yè)高層一致認為必須迅速全面調整企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃，暫時放棄年度戰(zhàn)略下的年度經(jīng)營計劃，從產(chǎn)品、價格、促銷的角度著手重新規(guī)劃并迅速調整。
其次是落實具體的調整措施及工作。而在這個問題上公司高層出現(xiàn)了較大的分歧，企業(yè)經(jīng)營層的高管認為，企業(yè)應該以確保利潤目標為前提實施全面的收縮計劃，全面實施產(chǎn)品提價，壓縮促銷費用，削減銷售隊伍，放棄運距較遠市場的闖關措施；
而企業(yè)營銷層的高管則認為應該在確保企業(yè)正常經(jīng)營的前提下，做到有放有收，有保有壓，在確保企業(yè)不虧損的前提下實現(xiàn)特定時期的渡關。并且堅決反對一刀切的收縮政策，認為全面收縮只能解決企業(yè)現(xiàn)實的困難，在全行業(yè)實現(xiàn)渡關之時就是自己的被動之日，這樣的措施會以犧牲企業(yè)的未來未代價換取暫時的利益，這種做法缺少戰(zhàn)略，讓企業(yè)擁有今天而丟掉明天。
針對營銷高層的觀點，企業(yè)經(jīng)營高層認為，有放有收，有保有壓的思路難以化解原材料漲幅壓力，企業(yè)依然會虧損，不能解決問題。在這種大環(huán)境下，借助整體行業(yè)的氛圍，在水漲船高的環(huán)境下只有一步到位才能解決根本問題，否則整體企業(yè)實現(xiàn)轉軌的時候，這種調整的大環(huán)境氛圍消失時，我們還沒有從根本上解決問題，我們就會陷入非常被動的局面。在這種大背景下，企業(yè)闖關是一種必然，而特殊時期的闖關必然是有得有失，不會兼得。針對企業(yè)的資金實力，他們認為確保企業(yè)盈利或者立即扭虧是重中之重的事。針對營銷高層適度保企業(yè)重點保市場的觀點，經(jīng)營高層反擊說：企業(yè)是青山，市場是柴火，留得青山在不怕沒柴燒。
營銷高層也再次提出了自己的觀點和措施，從市場的角度看，我們企業(yè)處于弱勢，沒有品牌優(yōu)勢，不具備與消費者議價的能力，簡單的漲價必然會丟失大量的市場份額，沒有市場地位的優(yōu)勢，市場話語權掌握在競爭對手之中，如果簡單的、一刀切的砍掉市場支持，就會讓原本薄弱的市場直接丟失，辛苦建立的根據(jù)地市場也會丟失；這樣，即便是企業(yè)實現(xiàn)了自保，肯定會喪失產(chǎn)業(yè)地位，更會喪失企業(yè)突圍的戰(zhàn)略計劃，因為方便面產(chǎn)業(yè)給第三梯隊企業(yè)留下突圍的時間不多了。而沒有規(guī)模和市場地位作支撐，企業(yè)就很難改變自己的命運，我們深信物價風潮不只是這一次，也不會是持續(xù)的，中國的物價水平是階梯式的螺旋上升的趨勢。針對上述情況，我們營銷高層認為，在特定的環(huán)境下，對于第三梯隊的中小方便面企業(yè)而言，必須做到有放有收，有保有壓的渡關策略。
經(jīng)過幾番的唇槍舌戰(zhàn)，高層會議決定按照營銷高層的方案執(zhí)行，但也提出公司高層參與企業(yè)正常運轉的目標管理與控制，否則就保留叫停的可能。
針對公司提出的目標，我們認真分析了面臨的資金周轉和市場投入的困難，采取了以下幾個措施：
首先是針對產(chǎn)品的策略性價格調整。在認真分析單品毛利的前提下，將公司的產(chǎn)品歸類，即分為：有量有利的產(chǎn)品、有量無利的產(chǎn)品、無量無利的產(chǎn)品和無量有利的產(chǎn)品。對有量有利的產(chǎn)品采取保費用的策略，即做出分市場銷量規(guī)劃，達到一定的件數(shù)維持原價，達不到規(guī)定銷量的情況下漲0.3元/件；對于有量無利的產(chǎn)品首先采取了限量銷售的搭配策略，即對這類產(chǎn)品采取按比例發(fā)貨，拒絕市場單獨將此類產(chǎn)品整車要貨，只允許搭配有毛利的產(chǎn)品銷售，否則就接受公司0.8元/箱的漲價規(guī)定，而迅速的對這類產(chǎn)品實施更新?lián)Q代后重新制定價格，進一步實施了新老搭配的銷售措施，避免直接漲價的“腸梗塞”現(xiàn)象；限期淘汰了無量無利的產(chǎn)品；階段性的加大了對無量有利產(chǎn)品的市場支持，在測算毛利的前提下，加大了對部分無量有利產(chǎn)品的市場支持，這種逆勢而為的措施反而刺激了經(jīng)銷商推廣的信心。
這些策略性的措施導入，相對同類企業(yè)一刀切的漲價出現(xiàn)大部分產(chǎn)品直接漲停板的局面而言，我們在結合自身實際情況的前提下，尊重市場現(xiàn)實，形成了公司特殊時期的產(chǎn)品推廣運作策略。
其次是推動產(chǎn)品升級，提升產(chǎn)品結構。我們清醒地認識到，只有系統(tǒng)的推動產(chǎn)品升級才是企業(yè)的根本出路。2003年，方便面主流的產(chǎn)品價格帶為0.5元/包、0.7-0.8元/包，而1元/包的產(chǎn)品尚處于培育階段，第三梯隊的企業(yè)根本不敢做此類產(chǎn)品，針對這種情況，我們提出了壓縮低端0.5元/包產(chǎn)品的占比，穩(wěn)定中檔0.7-0.8元/包產(chǎn)品，培育并擴大1元/包產(chǎn)品的占比。
當時，所有的企業(yè)都在實施產(chǎn)品升級，而大部分實施企業(yè)產(chǎn)品升級的目的很明確，就是改善企業(yè)盈利狀況，他們習慣性的把1元面/包的產(chǎn)品作為迅速賺錢的產(chǎn)品，僅僅是通過賣來實現(xiàn)賺錢，基本上沒有戰(zhàn)略性的推廣措施。而我們則對1元面采取了“以產(chǎn)品養(yǎng)產(chǎn)品”的策略，把該產(chǎn)品的推廣費用與有量無利的產(chǎn)品采取捆綁銷售，通過帶動實現(xiàn)了市場的穩(wěn)定和費用的控制目標。
第三是以費效比為前提的綜合費用管控策略。在特殊時期，省錢的最好的賺錢策略，我們實施費用的動態(tài)過程管理措施，從營銷管理系統(tǒng)上建立發(fā)貨單審查制度，對市場的要貨計劃從品種結構、車輛大小、運距、人工費用予以逐車審核，凡是不符合費效比原則的發(fā)貨單就直接責成市場責任人重新提報；從市場支持的角度，在“市場陽養(yǎng)市場”的策略下，對市場實施分類投入的辦法，即壓縮成熟市場和薄弱市場的常規(guī)費用，避免過去市場支持平均主義的行為，聚焦成長型市場，加大部分成長市場的市場投入以期迅速實現(xiàn)市場地位的建立而降低市場運營的維護成本；從產(chǎn)供銷系統(tǒng)協(xié)調資金周轉及成本控制，對批量大的產(chǎn)品實施批量采購，大批量集中生產(chǎn)，從而與供貨商聯(lián)動實現(xiàn)成本控制。
經(jīng)過幾輪艱苦卓絕的工作，終于在實現(xiàn)公司總體要求的前提下，實現(xiàn)了企業(yè)的成功渡關，走出了那片沼澤地。
西方有句諺語說：千年修得回頭看。事隔數(shù)年，每每品味那一段經(jīng)歷都會有別樣的滋味在心頭：
當年所在的企業(yè)現(xiàn)在仍是處在產(chǎn)業(yè)的第三梯隊，產(chǎn)業(yè)地位和市場地位并沒有本質性的變化，如果當時能夠聚焦在區(qū)域市場建設上，立足于打造根據(jù)地市場的策略，成功地打造出局部戰(zhàn)略性區(qū)域市場，并在這些市場上成功地實現(xiàn)產(chǎn)品升級，持續(xù)打造企業(yè)的聲譽產(chǎn)品，通過聲譽產(chǎn)品給企業(yè)的整體產(chǎn)品塑造聲譽，實現(xiàn)就能夠建立競爭的門檻，做到我的地盤我做主，也會給企業(yè)在未來幾年的發(fā)展中留下空間。
某種意義上說，企業(yè)的戰(zhàn)略就是一種舍與得的取舍，我們采取了有放有收，有保有壓的策略，相對于第三梯隊的同類企業(yè)也在危難中顯露了“英雄”本色，但相對于行業(yè)的挑戰(zhàn)者斯美特的逆勢而起，仍然是戰(zhàn)略本質意義上的差異。歲月的沉淀讓我們明白，任何一個企業(yè)問題發(fā)生時（如漲價、通貨膨脹），通常都有兩種截然不同的思考模式，一種是問題發(fā)生了，企業(yè)就更難了；另一種是大家都難了，我可能就會更容易。而兩種不同的思維的差異就是思考對象的不同而已，前者思考的是問題，而后者思考的是機會。 |
