中國服裝行業(yè)零售渠道正經(jīng)歷著由傳統(tǒng)的渠道向多元化渠道的轉(zhuǎn)變，面對這樣的變化，服裝企業(yè)需要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有這樣，品牌才會透過有效渠道得到更快的發(fā)展。
現(xiàn)象一：杉杉做奧特萊斯
2007年10月25日，杉杉作為四大股東之一的上海城奧特萊斯正式宣布成立，旨在打造成中國最大的奧特萊斯，而杉杉在寧波、奉化、青島的奧特萊斯項(xiàng)目也在緊鑼密鼓地籌建之中。
2007年12月7日，中國服裝協(xié)會專業(yè)委員會年會上，杉杉投資控股公司董事局主席鄭永剛在接受媒體采訪時指出，目前中國已有的奧特萊斯有局限性，都是由零售業(yè)或者地產(chǎn)業(yè)在運(yùn)作，而真正的奧特萊斯不能離開服裝產(chǎn)業(yè)背景，需要有產(chǎn)業(yè)的支撐，并提出杉杉服裝主業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是以渠道為核心整合產(chǎn)業(yè)。
現(xiàn)象二：代理商聯(lián)合上市
一些品牌經(jīng)銷商也看到了零售渠道的優(yōu)勢，并在進(jìn)一步挖掘渠道價(jià)值。
目前一些大品牌的代理權(quán)通常以省市、地區(qū)為單位，在云南，奧隆世博控制了耐克60％、阿迪達(dá)斯80％、李寧90％的銷售額。如果品牌要進(jìn)入云南，就必須跟奧隆世博做生意。一些地區(qū)的代理商不滿足于只做“土地主”，比如深圳的龍浩、四川的勁浪、浙江的銳力、沈陽的鵬達(dá)等幾家代理商就結(jié)成同盟，組建了“領(lǐng)跑體育”，銷售額也突破了20億。代理商同盟還會將幾家公司捆綁上市進(jìn)行融資，形成一個新的股份公司，通過自建運(yùn)動賣場等方式搭建更廣闊的體育用品專業(yè)平臺。領(lǐng)跑體育的目標(biāo)也很明確：抱團(tuán)壯大，聯(lián)合上市。
現(xiàn)象三：業(yè)整合重組
另一種變化就是，我們所看到的新世界、百盛等百貨集團(tuán)，逐步在完成整合與兼并，這種集團(tuán)在中國多的可達(dá)100家店，少的也能達(dá)到數(shù)十家。當(dāng)他們在中國逐漸成為一個主營類商品的渠道，那么未來，任何一個品牌想要進(jìn)入市場終端渠道，就必須選擇他們。這種渠道的“托拉斯” 集團(tuán)正在形成，將會影響到整個服裝終端渠道格局。
試想一下，今天哪個電器品牌能與國美等電器集團(tuán)叫板呢？鄭永剛早就已經(jīng)從國美、蘇寧整合家電渠道的成功案例中，找到了杉杉服裝下一步發(fā)展的方向――整合渠道。鄭永剛表示，奧特萊斯的成功需要資本和產(chǎn)業(yè)背景，而我們恰好兩者兼?zhèn)�。利用資本來整合渠道，是杉杉一定要做的，因?yàn)槿绻覀儾蛔�，國際資本就會做，優(yōu)勢資源將被控制在國外資本的手中。
零售渠道是逐漸稀缺的資源，街邊的店鋪會越發(fā)稀有，價(jià)位也會隨之升高，好位置永遠(yuǎn)是廠家的必爭之地，而它們掌握在那些實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商手中，越來越多的人感受到了這一點(diǎn)。
未來，中國會出現(xiàn)更多的大規(guī)模經(jīng)銷商，他們控制著最有利的地區(qū)和鋪面，甚至控制著二線市場最具規(guī)模和經(jīng)營能力的經(jīng)銷商。在這種情況下，無論什么品牌想進(jìn)入市場，如果脫離了他們的渠道，就會被這些經(jīng)銷商形成的壟斷渠道邊緣化并會逐漸衰竭。 |
