將經(jīng)濟型連鎖酒店如家成功送到美國納斯達克之后，沈南鵬的生活節(jié)奏注定比以前來得更快。作為美國最著名的風險投資機構之一的紅杉資本中國基金（Sequoia Capital China）的創(chuàng)始合伙人，每天需要不間斷地從各式各樣的商業(yè)計劃書中篩選投資對象，然后約見、考察直到最終確定為數(shù)不多的投資目標。
2005年才創(chuàng)立紅杉資本中國基金的沈南鵬，兼具創(chuàng)業(yè)者和投資者雙重身份，這使他所帶領的項目成功概率相當高。
創(chuàng)業(yè)者
沈南鵬吸引人們的關注，始于2003年12月攜程網(wǎng)在美國的成功上市。上市當天，攜程的股價較發(fā)行價上漲了15.94美元，漲幅高達88.56％。不僅掀起了中國網(wǎng)絡企業(yè)第二波海外上市熱潮，更讓沈南鵬和他的創(chuàng)業(yè)者們身價翻番。
1999年，擁有豐富投行經(jīng)驗的沈南鵬和梁建章等人一起以200萬元人民幣的初始投入創(chuàng)辦了攜程。之前，他曾在德意志銀行、花旗銀行等機構的投行部門任職超過8年。
創(chuàng)業(yè)初期，他們甚至做好了一種心理準備，那就是今后很長一段時間內(nèi)出差都可能會坐不起商務艙，但攜程沒有讓他們失望。
面對傳統(tǒng)行業(yè)和非傳統(tǒng)行業(yè)之間的界限日益模糊，攜程網(wǎng)所創(chuàng)建的商業(yè)模式及時把握住了中國傳統(tǒng)旅游企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)新技術陌生的契機。“作為互聯(lián)網(wǎng)，攜程可以說是一個新型的行業(yè)，但它所解決的問題是和旅行社相類似的。因為攜程本身是一個旅游服務企業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)只是它的載體。”
成立之初，沈南鵬等人就精心設計好了攜程的發(fā)展路徑，包括投資者的退出機制。即便作為單一最大個人股東，沈南鵬也沒有按照常規(guī)出任CEO，而是根據(jù)自己的經(jīng)驗優(yōu)勢擔任總裁兼CFO.當攜程旅行網(wǎng)發(fā)展得越來越像一家旅游企業(yè)時，具備旅游企業(yè)背景的范敏則適時地接替梁建章出任了攜程旅行網(wǎng)CEO.沈南鵬的創(chuàng)業(yè)目標是尋找到具備某種粘著力的商業(yè)模式。“這里面包括可延伸性。當攜程的規(guī)模效應發(fā)展起來后，你會看到它的毛利率是在不斷地上漲。而隨著品牌的建立，客戶的忠誠度自然也會提高。這樣它的盈利能力的增長是可持續(xù)的、也是完全能夠預測得到的。”
沈南鵬認為，成功的商業(yè)模式和高度執(zhí)行力的團隊是任何一家公司成功運作的必備條件。“攜程從起家到盈利，我們用了幾百萬。如果執(zhí)行能力不強，可能會需要更多的投入。”
除了盈利能力的持續(xù)增長，在沈南鵬看來，成功的商業(yè)模式還需要有一定的進入壁壘，而不是競爭對手一介入就會把你原有的商業(yè)模式打破。
“如家所處的行業(yè)、管理的壁壘其實很高。尤其是隨著企業(yè)的規(guī)�；l(fā)展，產(chǎn)品不斷進行全國化復制，管理的壁壘會越來越高。公司在五十多個城市有運營，在同一個城市的不同區(qū)域要開設同樣的店面，要求企業(yè)必須要通過統(tǒng)一的標準來實現(xiàn)管理上的高度一致。不管在任何一個國家，這類企業(yè)發(fā)展到最后，都會只剩下幾個品牌。”
以創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗做投資
沈南鵬希望用創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗去做投資者，因此紅杉中國基金的發(fā)展目標是“做創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者”。沈坦言，這和他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有著密不可分的關系。
豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷使他學到了很多投資者需要掌握的經(jīng)驗，這樣能夠很好地理解創(chuàng)業(yè)過程中的艱難。“反過來作為投資者，就會比較容易幫助創(chuàng)業(yè)者們?nèi)コ砷L。”
作為投資者，沈南鵬很善于關注細節(jié)。在決定投資奇虎網(wǎng)之前，他會利用去奇虎網(wǎng)辦公室的機會，私下觀察那里的裝修環(huán)境和員工士氣。
“創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都應該具備艱苦樸素的品質(zhì)和實用主義的態(tài)度，這就要求管理層必須具備很強的管理能力，包括成本控制，而這種意識會體現(xiàn)在裝修等各個方面。”
他還認為，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，不僅需要創(chuàng)業(yè)者有干一番事業(yè)的激情，同時也要把這種精神感染給整個團隊，因此團隊的精神面貌也至關重要。
“創(chuàng)業(yè)型公司要求具備很強的凝聚力，大家為了一個目標而共同努力。每個人每天需要工作十四五個小時，周末也沒辦法休息，這就是公司初創(chuàng)期的特征。”
沈因此說，要建立一個成功的企業(yè)，首先要熱愛自己的事業(yè)，而不僅僅考慮能夠賺多少錢。
對商業(yè)模型的考核和團隊的考核是投資的兩大要素。而作為風險投資，所有的投資商都認為，投人比投資某種商業(yè)模式更為重要。紅杉中國基金之所以下注奇虎網(wǎng)，除了它把時下最受資本追捧的搜索概念與社區(qū)概念融合，在全球首創(chuàng)了“社區(qū)搜索”這一發(fā)展模式。沈更認為“團隊是他們的最大亮點”。
而這也就是沈南鵬為什么在作出投資決定之前，會關注企業(yè)細節(jié)的原因。
盡管沈南鵬認為自己有上海人的保守、并不是很能冒險，“假如手上有100元錢，我可能只會投資20元”。但每次不同的嘗試，他卻都能將某種可能性發(fā)揮到極致。
在美國，紅杉資本曾宣稱從不投資距離硅谷40英里半徑以外的公司，因為美國的高科技企業(yè)大多集中在加州，對硅谷企業(yè)的精心投資無疑就會令紅杉資金獲益豐厚。
但在中國，沈南鵬除了打破投資地域的界限，更打破了投資領域的界限。除了投資于新型的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，如奇虎網(wǎng)、悠視網(wǎng)、51.com等。在短短一年多的時間里，他更是下注于農(nóng)業(yè)、動漫、福彩等行業(yè)。
“不一定非要投一些尖端技術，也可以是領先技術的應用和商業(yè)模式的創(chuàng)新。關鍵是要通過一種新的技術、新的商業(yè)模式，去建立足夠高的商業(yè)壁壘。公司高速成長，才是最主要的投資考慮。”
他強調(diào)，由于投資對象所處的行業(yè)不同，紅杉中國基金沒有一個僵化的量化標準，“但投資精髓是一致的。”
在如家上市后的慶功酒會上，沈南鵬曾表示，今后他的目標很簡單，就是把紅杉中國基金做好。“我個人的興趣就在于，運用自己在攜程等企業(yè)任職期間所積累起來的經(jīng)驗，去幫助更多的中國企業(yè)快速、健康地成長。我覺得只有作為投資者才能最廣闊地發(fā)揮我的才智。”他說，如家上市后，他的身影未來還將會不斷地出現(xiàn)在納斯達克。
也許這就是沈南鵬的成功。“能夠在細節(jié)上有很好的觀察，但也能夠退回到宏觀層面去把握。”
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紅杉資本（Sequoia Capital）
全球最大的VC——紅杉資本創(chuàng)始于1972年，有超過40億美元總資本，共投資超過500家公司，200多家成功上市，100多個通過兼并收購成功退出的案例。
2005年9月，Sequoia宣布由攜程創(chuàng)始人、原攜程總裁沈南鵬與張帆一起創(chuàng)始紅杉中國，紅杉中國的首期基金為2億美元，周期為10年。
10個月時間，紅杉資本公布的投資共有9家公司。
