美國著名戰(zhàn)略管理專家小錢德勒有一句名言：組織跟隨戰(zhàn)略。其意思是指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施離不開組織結構的調整。近年來，日本紡織服裝企業(yè)為了應對急速變化的市場環(huán)境，加強了企業(yè)集團內部的業(yè)務整合，許多企業(yè)也試圖通過設立空殼控股公司實現(xiàn)組織創(chuàng)新。2003年，帝人公司與旭化成公司率先成立控股公司之后，伊藤洋華堂、華哥爾、FirstReteling等企業(yè)紛紛效仿�？諝た毓晒镜奶攸c在于：控股企業(yè)并不開展任何具體業(yè)務，而是通過控股支配集團內各企業(yè)的經(jīng)營活動。換句話說，空殼控股公司實質上是一種"謀求靈活的經(jīng)營方式、實現(xiàn)資金與人才的有效分配"的手段。
控股公司的演變
控股公司的定義是"業(yè)務由旗下子公司實施經(jīng)營，母公司擁有相當于各子公司資產(chǎn)50%以上的股份"。第二次世界大戰(zhàn)后，以麥克阿瑟為首的聯(lián)軍司令部認為：日本發(fā)動侵略戰(zhàn)爭的一個重要原因是軍國主義政府與財閥勾結在一起，財閥在戰(zhàn)爭中起到了推波助瀾的作用。為了防止歷史悲劇的重演，有必要對財閥進行解體，排除軍國主義分子對企業(yè)的支配。1947年4月，在聯(lián)軍司令部的主導下，日本政府通過了《反壟斷法》，從三個方面實施對財閥的解體，即解散安田、三井、三菱、住友、富士等5家大企業(yè)；解散指定的83家企業(yè)；排除財閥家族成員對企業(yè)的支配等。其實，《反壟斷法》當時在美國的實施并不成功，美國的另一用意在于在日本進行試驗。然而，原本帶有試驗性的法律在日本一直持續(xù)了50年。
1997年，日本對《反壟斷法》進行了修訂，減少了對設立控股公司的限制；1999年又增設了"股票交易制度"；2001年又推出了"企業(yè)分割制度"；2003年4月，修訂后的《商法》（公司法）開始實施，標志著控股公司的設立成為可能，許多關聯(lián)企業(yè)都開始成立控股公司。
控股公司最大的特點在于"戰(zhàn)略與業(yè)務的分離"。母公司不僅能夠制訂企業(yè)集團整體戰(zhàn)略，同時可以提高決策速度，加強風險管理，提高企業(yè)的應變能力；與此同時，由于各子公司能夠集中精力經(jīng)營專業(yè)業(yè)務，有利于及時把握各業(yè)務的經(jīng)營狀況，及時通過并購或出售對業(yè)務進行調整。
空殼控股的優(yōu)點
事實上，紡織企業(yè)設立空殼控股企業(yè)的目的各不相同，對空殼控股的優(yōu)點也有著不同的理解。學術界認為，空殼控股的優(yōu)點包括四個方面。
一是明確分公司的業(yè)務和責任。FirstReteling公司將空殼控股的目的理解為"通過業(yè)務重組明確各分公司的績效和責任"，這一點也得到大多數(shù)企業(yè)的認同。該公司是90年代后迅速成長起來的服裝企業(yè)，旗下的UNIQLO公司已經(jīng)成為日本最大的休閑裝生產(chǎn)銷售企業(yè)。然而，隨著業(yè)務的多元化和競爭對手的崛起，公司經(jīng)營出現(xiàn)了一定的困難。2005年11月，公司決定正式成立控股公司，UNIQLO則成為旗下的主要控股企業(yè)。
二是及時對業(yè)務進行調整。華哥爾公司提出的"可以根據(jù)子公司的業(yè)務內容和功能適時進行業(yè)務整合"也很有代表性。華哥爾同樣也在2005年10月設立了名為"WacolHolding"的控股企業(yè)，由華哥爾公司承擔內衣生產(chǎn)銷售業(yè)務。
三是有利于企業(yè)開展并購活動。FirstReteling公司還強調，設立空殼控股公司有利于企業(yè)迅速開展并購、融資等活動。如果收購一家企業(yè)，意味著需要接納不同企業(yè)文化背景下成長的員工，企業(yè)文化的融合需要時間，而控股公司可以將被收購企業(yè)整體轉化為旗下分公司，有利于實現(xiàn)業(yè)務、人員的平穩(wěn)過渡。2001年成立的YAMANO控股公司通過這種方式已經(jīng)將30余家企業(yè)收編至麾下。
四是防止敵對性收購。通過股份轉移實現(xiàn)空殼控股的另一個優(yōu)勢在于可以有效地防止敵對性收購，伊藤洋華堂集團的案例具有這種特點。在股價低迷的情況下，如果集團大量收購伊藤洋華堂公司的股份，可以間接地實現(xiàn)對伊藤洋華堂的支配，然而公司并沒有這么做，而是在成立控股公司后讓旗下的3家企業(yè)退市。業(yè)內人士認為，伊藤洋華堂集團此舉的目的在于避免敵對性收購。
空殼控股的消極影響
當然，設立空殼控股公司也存在不利的一面。這種消極影響主要體現(xiàn)在兩方面：一是績效考評中容易出現(xiàn)短視行為，不利于子公司之間的協(xié)調；二是有可能增加企業(yè)的稅務負擔，造成成本上升。
組建控股公司對旗下子公司業(yè)務進行統(tǒng)一管理后，控股企業(yè)通常會定期對子公司績效進行考評，在此基礎上決定業(yè)務的取舍。因此，子公司不可避免地會出現(xiàn)重視短期效益而忽視長遠利益的情況，子公司之間也可能會出現(xiàn)難以協(xié)調的局面。如果子公司設置獨立的管理部門，不可避免地造成職能部門的重復設置，造成管理成本的上升。此外，從投資者的角度看，由于只能取得控股公司的股份，難以實現(xiàn)對子公司經(jīng)營的掌控。
另一方面，即使成立分公司對效益差的業(yè)務進行重組，如果新的會計準則規(guī)定子公司間必須進行單獨結算，控股公司整體上很可能必須支付更多的企業(yè)法人稅。為了避免出現(xiàn)這種狀況，TSUKAMOTO控股公司從2004年開始對旗下子公司采取了聯(lián)合結算、聯(lián)合納稅的方式。由于控股公司的收入來自子公司的分紅，可能要求子公司盡可能提高各年度的純利潤，勢必對子公司擴大規(guī)模、制訂長遠戰(zhàn)略帶來負面影響。
值得一提的是，在眾多紡織企業(yè)關注空殼控股，重視提高管理效率、實施多元化戰(zhàn)略的同時，雙日集團公司和雷納翁達班公司卻撤銷了控股公司。由此可見，通過組建空殼控股公司實現(xiàn)組織創(chuàng)新還有很長的路要走，企業(yè)首腦是否具有卓越的領導力、集團戰(zhàn)略是否清晰、是否具有共同的遠景成為決定成敗的關鍵因素。 |
